三種績效設計理(lǐ)念，你選擇哪種？

有幾個(gè)客戶咨詢績效考核是否可(kě)以采用(yòng)OKR方式，每次都給他(tā)們詳細解釋一通(tōng)，績效考核是什(shén)麽，企業的(de)情況如何，采用(yòng)哪種方式更适合等等。

績效考核，并不是新工具就好用(yòng)，合适的(de)才是最好的(de)。道理(lǐ)簡單，接受難！主要原因是沒有了(le)解績效設計的(de)理(lǐ)念。

做(zuò)薪酬激勵的(de)設計時(shí)，經常需要考慮的(de)五個(gè)維度有獎金來(lái)源、獎金分(fēn)配、考核指标、考核工具和(hé)分(fēn)配方法，這(zhè)五個(gè)維度的(de)設計理(lǐ)念，基本可(kě)以反映出常見三種績效設計的(de)理(lǐ)念。理(lǐ)論上，三種績效設計理(lǐ)念無對(duì)錯之分(fēn)，企業更多(duō)的(de)是需要清楚所處的(de)行業及其特點，選擇合适的(de)方式。常見的(de)三種績效設計理(lǐ)念如下(xià)：

常見績效設計理(lǐ)念

績效方案一，獎金額與員(yuán)工個(gè)人(rén)的(de)銷售收入直接挂鈎；

績效方案二，獎金額與員(yuán)工與團隊的(de)銷售收入挂鈎；

這(zhè)兩種方案設計的(de)基礎是典型的(de)銷售成本理(lǐ)念。

績效方案三，獎金額與公司的(de)銷售收入直接挂鈎，某種程度上削弱了(le)員(yuán)工和(hé)銷售團隊“綁架”公司的(de)現象。

現在，很多(duō)企業的(de)激勵方案仍然停留在方案一或方案二階段，獎金來(lái)自個(gè)人(rén)創收或團隊創收。所以經常看到：公司的(de)業務由幾個(gè)銷售團隊完成，年底與公司算(suàn)收入分(fēn)成後，對(duì)分(fēn)成滿意就繼續幹，不滿意的(de)可(kě)能整個(gè)團隊離開，或加入新的(de)公司或自己獨立門戶。這(zhè)實際上是公司被銷售團隊“綁架”。

績效考核方案一到方案三，是考核指标從關鍵績效指标走到關鍵行爲提标。關鍵績效指标是一種基于量化(huà)思維的(de)考核方式，如果你聽(tīng)說過“獵人(rén)和(hé)獵狗”的(de)故事，你就會明(míng)白過度量化(huà)激勵帶來(lái)的(de)負面結果。關鍵行爲考核方法目前用(yòng)的(de)企業不多(duō)，多(duō)見于世界500強企業中，這(zhè)些企業已經度過了(le)生存期和(hé)客戶積蓄階段，穩定的(de)産品和(hé)品牌認知度讓這(zhè)些企業更加注重員(yuán)工的(de)績效行爲和(hé)能力。關鍵行爲考核方法是一種基于質化(huà)理(lǐ)念的(de)考核，這(zhè)種理(lǐ)念反映的(de)隻要員(yuán)工能力達到要求，就能産生相應的(de)結果。

三種績效方案的(de)不同點，績效方案一關注員(yuán)工的(de)銷售業績，弱化(huà)銷售行爲和(hé)銷售品德，以業績說話(huà)，沒有薪酬總盤的(de)形成機制，強調個(gè)人(rén)的(de)獎金收入；績效方案二強調團隊的(de)業績和(hé)達成率，注重團隊成員(yuán)的(de)銷售業績，沒有薪酬總盤的(de)形成機制，強調個(gè)人(rén)的(de)獎金收入；績效方案三強調員(yuán)工的(de)能力和(hé)公司的(de)整體收入，有薪酬總盤的(de)形成機制，強調個(gè)人(rén)的(de)總體薪酬而不是獎金收入。

結束語

任何企業從創立起，就在它的(de)收入分(fēn)配中不斷地尋求股東、員(yuán)工、客戶等各方利益的(de)最佳平衡點，它關系到企業能否持續發展，但是這(zhè)平衡點不好掌握，又必須掌握好。企業不僅要搭建一個(gè)平台讓員(yuán)工施展才華創收，還(hái)要爲自己的(de)長(cháng)期發展儲備資本能量。

在激勵設計中，企業需要把獎金來(lái)源與企業收入緊密結合，并找出符合企業所在行業人(rén)力成本占企業總收入的(de)“黃(huáng)金比例”（最近平衡點）。如果企業能夠将人(rén)力成本與企業收入的(de)比例控制在各自所屬行業的(de)“黃(huáng)金比例”之内，而且員(yuán)工的(de)收入也(yě)能在行業内處于領先水(shuǐ)平，那企業就會健康發展。