成長(cháng)期企業存在的(de)問題及解決對(duì)策

成長(cháng)期企業存在的(de)問題及解決對(duì)策

一、成長(cháng)期企業經營管理(lǐ)常見問題

由“初創期”向“成長(cháng)期”過渡的(de)中小型企業。普遍存在“管理(lǐ)模式落後”、“銷售模式單一”、“生産粗放”、“效率低下(xià)”等問題。

1.商業模式缺乏創新

該階段企業普遍具有一定的(de)技術積累，在市、省、國内乃至國際範圍内，具有技術領先優勢。如何将領先的(de)技術和(hé)産品應用(yòng)于更多(duō)的(de)行業，獲取更大(dà)的(de)市場(chǎng)回報，需要系統分(fēn)析拟進入行業的(de)客戶價值主張、銷售通(tōng)路、收入來(lái)源、成本結構、核心能力、關鍵資源、戰略夥伴關系等關鍵因素，進行商業模式的(de)設計與創新，進入更大(dà)的(de)市場(chǎng)、更多(duō)的(de)行業、獲取更多(duō)的(de)客戶，從而擴大(dà)企業主營業務收入，提高(gāo)企業核心競争優勢，實現企業快(kuài)速發展。

    2.公司發展戰略與實施路徑不清晰

公司技術、産品和(hé)解決方案能夠應用(yòng)到哪些行業、占領多(duō)少市場(chǎng)份額、新開拓多(duō)少戰略性客戶、如何打造行業影(yǐng)響力及核心競争力，需要詳細制定财務、客戶、技術、産品、人(rén)員(yuán)及管理(lǐ)等公司發展規劃；如何打造公司核心競争力，需要圍繞目标達成制定切實可(kě)行的(de)戰略性重點舉措并對(duì)目标和(hé)計劃進行管控，确保目标和(hé)計劃的(de)達成，從而實現公司戰略目标。

處于初創及快(kuài)速發展階段的(de)中小企業普遍缺乏系統的(de)公司發展戰略與規劃管理(lǐ)體系，公司發展戰略與實施路徑不清晰，有待進一步優化(huà)和(hé)澄清。

3.有待建立高(gāo)效的(de)标準化(huà)制度流程體系，提高(gāo)企業運營效率

快(kuài)速成長(cháng)期的(de)企業普遍面臨訂單量快(kuài)速增長(cháng)，管理(lǐ)複雜(zá)程度增加。公司需要從項目管理(lǐ)、核心流程标準化(huà)及生産效率提升等方面著(zhe)手，優化(huà)項目管理(lǐ)模式，提高(gāo)訂單交付能力、提升核心流程标準化(huà)程度及生産效率，保證産品穩定、高(gāo)效供應。

4.存在“人(rén)才瓶頸”，不利于公司可(kě)持續發展，亟待建立科學的(de)人(rén)才“選育用(yòng)留”機制

診斷公司現招聘方式主要爲員(yuán)工及熟人(rén)介紹，人(rén)才招聘及培養處于自發狀态，缺乏系統的(de)招聘渠道規劃、科學的(de)人(rén)才甄選标準、員(yuán)工發展規劃及科學的(de)培養體系。

人(rén)才是公司發展的(de)源動力，亟待建立高(gāo)效的(de)人(rén)才甄選、招聘及培養體系。

二、解決方案

1、進一步澄清商業模式

如何将公司的(de)産品、技術和(hé)解決方案應用(yòng)到更多(duō)的(de)行業、如何擴大(dà)國内國際市場(chǎng)、如何獲取更高(gāo)的(de)利潤和(hé)回報。需要從行業分(fēn)析、客戶需求（客戶價值主張）、構建客戶關系、銷售渠道、成本結構、戰略合作夥伴、核心能力和(hé)關鍵資源等方面，進一步梳理(lǐ)和(hé)澄清公司商業模式。

商業模式設計框架

2、制定公司發展戰略與規劃，細化(huà)目标管理(lǐ)

梳理(lǐ)公司未來(lái)3-5年發展戰略及目标：制定銷售目标、利潤目标、市場(chǎng)拓展目标、團隊規模目标、行業客戶目标及管理(lǐ)目标等；結合公司内部的(de)優勢和(hé)劣勢，制定支撐公司現狀及未來(lái)發展的(de)戰略重點工作舉措。

戰略管理(lǐ)模型

基于公司發展戰略與規劃，導入戰略分(fēn)解矩陣、目标管理(lǐ)體系；計劃管理(lǐ)體系、會議(yì)及述職管理(lǐ)體系等管理(lǐ)工具與方法；并輔助相應的(de)培訓實現管控方式落地，從而強化(huà)目标與計劃管理(lǐ)，從而保證公司目标的(de)達成。

目标與計劃管理(lǐ)框架

  3、制定高(gāo)效及标準化(huà)的(de)核心流程

梳理(lǐ)、提煉核心流程關鍵崗位配置及作業模式：推進核心流程标準化(huà)；導入OKR及項目管理(lǐ)模式、實現訂單的(de)及時(shí)生産交付、降本增效、提高(gāo)産能。

流程管理(lǐ)框架

4、制定高(gāo)效、分(fēn)工明(míng)确的(de)組織體系，構建科學的(de)人(rén)才培養體系

通(tōng)過優化(huà)部門職責，梳理(lǐ)崗位設置，對(duì)崗位職責性質進行分(fēn)析與歸類：形成分(fēn)層分(fēn)類的(de)職類職種，在此基礎上進一步細分(fēn)職層，建立公司的(de)崗位體系與職級體系；基于此，進行組織架構與崗位體系的(de)設計。

組織體系設計框架

  優化(huà)人(rén)才選育用(yòng)留機制、建設人(rén)才梯隊。建立核心關鍵崗位的(de)勝任力素質模型、人(rén)才畫(huà)像；組織人(rén)才盤點并制定人(rén)力資源規劃；設計人(rén)才晉升通(tōng)道、建設人(rén)才梯隊，優化(huà)晉升機制；搭建人(rén)才培訓體系；将員(yuán)工成長(cháng)與企業發展綁定在一起，将具有管理(lǐ)潛力和(hé)能力的(de)優秀員(yuán)工識别出來(lái)，并委以重任、授之于管理(lǐ)方式方法，推動企業發展。

人(rén)才“選用(yòng)育留”及人(rén)才梯隊建設框架

   綜上所述，處于成長(cháng)階段的(de)企業所面臨的(de)經營管理(lǐ)的(de)問題，是系統性的(de)問題，需要從商業模式、企業戰略、目标計劃管理(lǐ)、核心流程優化(huà)、組織結構及人(rén)才梯隊建設等方面著(zhe)手，進行管理(lǐ)體系的(de)優化(huà)和(hé)升級，謀定而後動，爲建立百年基業夯實基礎。