績效管理(lǐ)，如何從KPI轉向OKR

随著(zhe)OKR熱(rè)度的(de)上升，公司針對(duì)客戶問的(de)比較多(duō)的(de)問題連續發了(le)四篇公衆号文章(zhāng)，但是依然很多(duō)人(rén)在問：企業現在采用(yòng)的(de)KPI 考核，能否在此基礎上轉到OKR？

KPI和(hé)OKR的(de)相似之處

KPI和(hé)OKR有很多(duō)相似之處，因爲相似，造成很多(duō)人(rén)難以真正區(qū)分(fēn)，甚至有些企業在導入OKR後，感覺和(hé)KPI沒有太大(dà)區(qū)别，依然是“目标－分(fēn)解－實施－評價考核”的(de)套路。

KPI－關鍵業績指标法，是當前企業績效管理(lǐ)用(yòng)得(de)最多(duō)的(de)方法。它的(de)核心思路是從企業戰略出發，由上至下(xià)層層分(fēn)解目标，制定衡量工作産出的(de)量化(huà)指标，通(tōng)過物(wù)質 激勵員(yuán)工完成目标。

OKR－目标與關鍵成果法，實際上是目标管理(lǐ)法的(de)一個(gè)表現形式，屬于理(lǐ)念既有、方法改良。OKR實施，弱化(huà)結果考核，突顯“對(duì)人(rén)正向評價，對(duì)事要求嚴格”的(de)原則，這(zhè)需要員(yuán)工有較高(gāo)的(de)自我管理(lǐ)能力，這(zhè)是OKR能夠落地考核的(de)前提。

績效如何從KPI轉OKR

當前企業實施KPI績效考核的(de)比較多(duō)，但并沒有達到企業想要的(de)結果，OKR的(de)風一吹，大(dà)家似乎感覺到了(le)新氣象，于是一些實施KPI的(de)企業也(yě)想嘗試轉爲OKR，如果真想轉，企業必須思考清楚如下(xià)幾個(gè)問題：

第一、是否真的(de)需要OKR

OKR比較适合于那些采用(yòng)創新戰略或者願意爲實現挑戰性目标采取創新舉措的(de)企業，它們願意承擔創新中出現的(de)風險。而對(duì)于那些采用(yòng)成本優先戰略的(de)企業，以及采取跟随或複制戰略的(de)企業來(lái)說，采用(yòng)KPI更合适。

第二、是否能做(zuò)到“使命驅動”

企業領導認可(kě)OKR的(de)核心是“人(rén)的(de)内驅力”這(zhè)個(gè)理(lǐ)念嗎？

KPI和(hé)OKR的(de)理(lǐ)念是相反的(de)，KPI偏向于控制和(hé)外部激勵，通(tōng)常采用(yòng)“胡蘿蔔+大(dà)棒”的(de)做(zuò)法，而OKR重在人(rén)的(de)内部驅動，通(tōng)常采用(yòng)“承諾+責任”的(de)做(zuò)法。

第三、OKR在企業内多(duō)大(dà)範圍内實施

即使企業采用(yòng)OKR，也(yě)并非企業内所有崗位都适合。對(duì)于銷售和(hé)生産崗位，KPI可(kě)能更合适。因爲這(zhè)兩類崗位的(de)産出通(tōng)常有量化(huà)的(de)衡量标準，而且物(wù)質激勵和(hé)産出挂鈎公平合理(lǐ)。OKR更适合銷售和(hé)生産之外的(de)其他(tā)崗位。

第四、OKR和(hé)績效考核之間是什(shén)麽關系？

在對(duì)OKR的(de)理(lǐ)解中，大(dà)家最難以理(lǐ)解OKR是一種溝通(tōng)工具，而不是考核工具。想采用(yòng)OKR的(de)人(rén)，擔心如果OKR不是一種考核工具，員(yuán)工不會好好工作。這(zhè)是對(duì)OKR嚴重的(de)不理(lǐ)解。

首先，OKR認爲物(wù)質激勵不是人(rén)們幹好工作最重要的(de)理(lǐ)由，真正讓人(rén)工作充滿動力的(de)，是在使命驅動下(xià)，能自主地制定目标、擁有目标，發揮才能，成爲工作的(de)主人(rén)。

其次，OKR的(de)完成情況不是和(hé)考核無關。OKR完成得(de)越出色，越有可(kě)能在年度的(de)業績考核中拿到好的(de)評價。OKR的(de)作用(yòng)是讓員(yuán)工平時(shí)把注意力聚焦在目标上，目标和(hé)關鍵結果公開透明(míng)，爲實現目标，員(yuán)工需要充分(fēn)交流和(hé)溝通(tōng)。

實施OKR的(de)企業，績效考核主要依據員(yuán)工半年度/一年度内的(de)工作成果及其他(tā)工作表現（如對(duì)團隊績效有幫助的(de)活動）和(hé)因素（如不可(kě)控的(de)環境因素），而不是OKR的(de)得(de)分(fēn)。

第五、OKR在技術上是否有難點

實施OKR的(de)技術難點，主要爲：

企業能否制定高(gāo)質量的(de)目标，能否做(zuò)出準确衡量目标效果的(de)關鍵成果指标，能否持之以恒地執行OKR。

長(cháng)期用(yòng)KPI體系管理(lǐ)的(de)員(yuán)工，當換到OKR體系時(shí)，會出現：

①員(yuán)工不習(xí)慣給自己制定挑戰性的(de)目标；

②評分(fēn)和(hé)物(wù)質激勵不挂鈎，員(yuán)工認爲付出見不到回報。

OKR看起來(lái)簡單，但是執行起來(lái)需要毅力。一旦給自己定下(xià)新的(de)目标，就要不遺餘力地去完成。

第六、能夠否建立起OKR實施的(de)約束機制

OKR實施需要員(yuán)工具備較高(gāo)的(de)素質和(hé)良好的(de)自覺性，對(duì)員(yuán)工個(gè)人(rén)的(de)自律性依賴較強，但想完全依靠人(rén)的(de)自律性去實現OKR管理(lǐ)也(yě)很難，需要企業建立承諾和(hé)定期複盤核準的(de)約束機制。

目标和(hé)關鍵成果面向所有人(rén)公開，這(zhè)就相當于制定目标的(de)人(rén)向其他(tā)成員(yuán)做(zuò)出了(le)正式的(de)承諾。團隊中的(de)每名成員(yuán)定期向其他(tā)同事彙報工作進展，對(duì)齊各自承擔的(de)目标，這(zhè)是定期的(de)複盤和(hé)核對(duì)機制。

爲了(le)讓這(zhè)兩個(gè)約束機制發揮作用(yòng)，企業管理(lǐ)者要身體力行，不但自己堅持，而且嚴格要求下(xià)級，推動OKR在整個(gè)組織中的(de)運行。

結束語

OKR 強調結果必須服從目标，沒必要像 KPI 制訂好然後強制執行。真正實施OKR，企業可(kě)以在做(zuò)的(de)過程中修正關鍵結果，隻要它們還(hái)是服務于原本的(de)目标就行。也(yě)可(kě)以說 OKR 最重要的(de)作用(yòng)就是幫助你聚焦目标。

OKR可(kě)以促使員(yuán)工、團隊、公司進行思考，排列目标和(hé)任務的(de)優先級。在公開透明(míng)的(de)氛圍下(xià)，促進各層面溝通(tōng)協同，使上下(xià)集中精力爲某幾件重要工作而努力，并且形成了(le)目标完成過程的(de)監督和(hé)衡量。

如果KPI起到了(le)激勵員(yuán)工努力工作的(de)目的(de)，那麽OKR則會進一步保證員(yuán)工工作方向的(de)正确。

選用(yòng)KPI還(hái)是OKR其實并不重要，關鍵是要結合企業自身的(de)實際情況，選擇适合本企業的(de)。