一公司老闆在溝通(tōng)績效時(shí)，提到他(tā)們績效現在面臨的(de)現狀，績效考核問題越來(lái)越多(duō)，沒有明(míng)确的(de)考核指标時(shí)，感覺大(dà)家都在湊合，雖然沒有動力但抱怨也(yě)少。引入績效考核後，剛開始幾個(gè)月(yuè)還(hái)挺順暢，員(yuán)工幹勁也(yě)明(míng)顯，但半年個(gè)過後，各種問題陸續出現：
1.公司考核分(fēn)到個(gè)人(rén)，個(gè)人(rén)更看重自己的(de)考核指标，年底績效和(hé)激勵都跟自己個(gè)人(rén)的(de)績效考評結果挂鈎，每次考核員(yuán)工都很看重個(gè)人(rén)考核打分(fēn)；
2.項目負責人(rén)的(de)考核與項目利潤關聯，項目難度受各種因素影(yǐng)響，有難度又利潤不高(gāo)的(de)項目，年底考核時(shí)項目負責人(rén)就認爲自己吃(chī)了(le)虧，找公司各級領導抱怨不公;
3. 銷售人(rén)員(yuán)采取銷售額提成制，考核隻關聯個(gè)人(rén)業績，出現個(gè)人(rén)提成高(gāo)，但公司無利潤的(de)情況；
4. 公司每位員(yuán)工都有個(gè)人(rén)KPI，一些老員(yuán)工擔心帶出徒弟(dì)餓死師傅，不願意把個(gè)人(rén)積累的(de)經驗分(fēn)享他(tā)人(rén)；
5. 增加新的(de)工作内容時(shí)，員(yuán)工各種理(lǐ)由推脫，不願多(duō)承擔責任；
6. 新員(yuán)工離職率比導入績效管理(lǐ)前增加；
.......
各種問題頻(pín)繁登場(chǎng)，導緻每周例會討(tǎo)論這(zhè)些問題花費很多(duō)精力。
我們不必去判斷這(zhè)個(gè)公司的(de)績效考核方法、考核指标的(de)合理(lǐ)與否，如果改善該公司目前的(de)績效管理(lǐ)現狀，一個(gè)相對(duì)有效的(de)方法便是改變考核的(de)理(lǐ)念，由個(gè)人(rén)績效導向轉爲團隊績效導向，個(gè)人(rén)認爲這(zhè)時(shí)目前很多(duō)企業需要做(zuò)的(de)。原因是上面陳述的(de)各種問題背後反應的(de)是個(gè)體考核與組織績效的(de)脫離，員(yuán)工在個(gè)人(rén)KPI的(de)不斷強化(huà)下(xià)，對(duì)公司整體效益及團隊組織利益的(de)那根“弦”越來(lái)越淡化(huà)。
團隊績效做(zuò)好是個(gè)人(rén)績效做(zuò)好的(de)基礎，團隊不牢，隻有零星的(de)良好個(gè)體，無法撐起組織的(de)發展。所以，當下(xià)績效管理(lǐ)的(de)方向需要有些企業真的(de)需要調整，績效考核一步到底的(de)方法不見的(de)合适。
想做(zuò)好團隊績效，就需要清楚本文中提的(de)團隊績效是什(shén)麽。團隊績效就是公司全體員(yuán)工把公司目标、團隊目标(而不是個(gè)人(rén)目标)的(de)實現作爲首要任務，公司對(duì)員(yuán)工的(de)激勵要以公司目标和(hé)團隊目标(而不是個(gè)人(rén)目标)的(de)實現作爲基礎，幫助公司塑造組織能力，持續做(zuò)大(dà)公司利潤。
VUCA時(shí)代,目标的(de)靈活性成爲常态，對(duì)于績效結果的(de)衡量亦更加多(duō)元。在大(dà)家痛恨績效考核的(de)時(shí)候，問題往往不是出在績效本身，而是績效過度（不僅績效，我們很多(duō)企業在管理(lǐ)方面同樣存在管理(lǐ)過度，比前幾年流行的(de)ERP,比如一些企業引入的(de)任職資格管理(lǐ)體系等等）。所以，回歸到個(gè)體的(de)上一層組織/團隊，加強組織團隊的(de)管理(lǐ)，當團隊管理(lǐ)達到成熟時(shí)，也(yě)許個(gè)人(rén)績效能夠很順利的(de)推行，這(zhè)也(yě)時(shí)現在很多(duō)企業在管理(lǐ)過程中慢(màn)慢(màn)摸索出的(de)經驗，而不能說它是趨勢，畢竟有些管理(lǐ)非常成熟的(de)公司的(de)個(gè)人(rén)績效做(zuò)的(de)還(hái)是相當不錯的(de)，他(tā)們也(yě)沒有必要再倒車。
企業是否加強團隊績效的(de)管理(lǐ)，還(hái)是看企業目前面臨的(de)情況，沒有經過夯實基礎的(de)管理(lǐ)動作，在外界影(yǐng)響下(xià)想當然的(de)引入的(de)個(gè)人(rén)績效考核，一般都很難做(zuò)好，這(zhè)種企業本身團隊管理(lǐ)就不成熟，此種情況下(xià)，個(gè)體過度的(de)激勵實際上是對(duì)團隊整體激勵的(de)沖擊，所以需要先把隊伍管理(lǐ)好，再落實到個(gè)體管理(lǐ)的(de)加強，才是我們希望看到的(de)。
企業想實現團隊績效管理(lǐ)，可(kě)以通(tōng)過如下(xià)方式：
第一，構建先公後私的(de)團隊、強調團隊共同目标的(de)達成；
第二，要遵循戰略指标和(hé)工作計劃的(de)分(fēn)解，讓團隊和(hé)組織利益一體化(huà)；
第三，做(zuò)爲團隊負責人(rén)或部門負責人(rén)，績效溝通(tōng)的(de)方式要以賦能式績效溝通(tōng)與輔導爲主，這(zhè)也(yě)對(duì)團隊負責人(rén)做(zuò)出了(le)更高(gāo)的(de)能力要求；
第四，激勵分(fēn)配方式要明(míng)确，建立的(de)理(lǐ)念要一緻；
第五，企業要塑造團隊導向的(de)文化(huà)。
相信企業的(de)每個(gè)團隊在企業團隊文化(huà)的(de)熏陶下(xià)，一旦建立起團隊績效成熟的(de)管理(lǐ)，企業就會打造出一支凝聚更強、執行力更高(gāo)的(de)隊伍，保證組織能力的(de)持續提升。
