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合夥的(de)出發點是什(shén)麽一公司想做(zuò)股權激勵，咨詢師與企業負責人(rén)溝通(tōng)，負責人(rén)提出他(tā)的(de)想法：一是，一人(rén)做(zuò)得(de)比較累，想引入三個(gè)股東；二是，引入的(de)三個(gè)股東，一人(rén)是具有豐富同行經的(de)業務老兵(bīng)，一人(rén)爲公司業務骨幹，一人(rén)擅長(cháng)管理(lǐ)，股權分(fēn)配計劃爲，業務老兵(bīng)20%，業務骨幹10%，管理(lǐ)人(rén)員(yuán)10%，負責人(rén)50%。 在與其充分(fēn)溝通(tōng)後，負責人(rén)認可(kě)了(le)咨詢師初步給的(de)股權分(fēn)配建議(yì)，但個(gè)人(rén)非常糾結： 股東要求按業務貢獻分(fēn)配利潤如何辦？ 股東做(zuò)業務體外運作如何辦？ 兩個(gè)問題，核心是分(fēn)配公平和(hé)能否長(cháng)期一起做(zuò)事的(de)問題。 咨詢師問負責人(rén)，你們合夥的(de)目的(de)是什(shén)麽，負責人(rén)又講述了(le)一遍每個(gè)股東過去是幹什(shén)麽的(de)，加入公司後，業務會擴大(dà)，管理(lǐ)會提升等，始終沒有講清楚幾個(gè)合夥人(rén)關于合夥的(de)想法。 不清不楚的(de)合夥，本身就爲将來(lái)的(de)散夥埋下(xià)了(le)隐患。
合夥的(de)出發點是什(shén)麽 一人(rén)幹事太累，資源不夠，人(rén)力不夠，遇事無人(rén)商量，所以想幾個(gè)人(rén)合夥做(zuò)。但一起做(zuò)的(de)目标是什(shén)麽，合夥人(rén)必須清楚。 一 合夥掙點錢 幾人(rén)合夥一起幹，各自負責一塊。在合夥過程中，根據分(fēn)工及職責制定薪酬分(fēn)配标準，如基本工資、績效、提成、年度完成任務激勵或年度利潤分(fēn)享，收入按照(zhào)貢獻分(fēn)配，不搞平均主義，有利益一起幹，沒利益就解散，掙點錢，這(zhè)屬于利益合夥。利益合夥能夠調動每個(gè)合夥人(rén)的(de)積極性，強調分(fēn)配公平，但它的(de)基因缺乏彼此之間做(zuò)事的(de)文化(huà)認同，很難長(cháng)久持續的(de)一塊成就事業。 所以，合夥掙點錢，焦點在“錢”。 二 合夥做(zuò)點事 幾個(gè)人(rén)湊一塊，想幹出點事，能夠爲他(tā)人(rén)、爲社會創造價值。這(zhè)是事業合夥。事業合夥 合的(de)是人(rén)心和(hé)理(lǐ)念，大(dà)家在一起優勢互補，互相取長(cháng)補短，彼此包容，共同做(zuò)一番事業。這(zhè)也(yě)是我們通(tōng)常認爲的(de)合夥的(de)正确打開方式。 事業合夥要利益，但不是唯利益論。合夥人(rén)會關注企業文化(huà)，會注重企業長(cháng)遠(yuǎn)發展，出發點不僅僅單純是自己的(de)利益，還(hái)有能否滿足對(duì)方的(de)需求，非常容易形成事業共同體，做(zuò)到大(dà)家合作共赢。 所以，合夥做(zuò)點事，焦點在“事”。 三、事在前與人(rén)在前 合夥做(zuò)點事又分(fēn)兩種情況。一是因有了(le)事找人(rén)，二是因爲有了(le)人(rén)找事，兩種情況的(de)邏輯完全不同。人(rén)在前，合夥的(de)基礎一般爲“非理(lǐ)性的(de)情感信任”。事在前，合夥的(de)基礎爲大(dà)家看好“事”，目标是如何把事做(zuò)好。 人(rén)在前情況，會把感情帶入到理(lǐ)性商業環境中，一旦需要理(lǐ)性判斷，就會很容易出現問題。因此人(rén)在前的(de)合夥失敗案例比較多(duō)。人(rén)在前的(de)情況，基本上大(dà)家是同學、朋友、老鄉等，因爲合得(de)來(lái)，經常一起玩，自然覺得(de)可(kě)以一起找點事做(zuò)。想出事後湊份子成立合夥團隊，注冊公司開始運作。運作過程中發現，原來(lái)的(de)相處模式，無法應用(yòng)到生意合作模式中，在決策、利益分(fēn)配、投入付出、用(yòng)人(rén)及費用(yòng)管控等問題上，分(fēn)歧越來(lái)越多(duō)，導緻相互懷疑，最終導緻矛盾爆發，散夥收場(chǎng)。
事在前的(de)情況，相對(duì)會好很多(duō)。事在前是因爲有了(le)追求方向和(hé)目标，有了(le)具體的(de)業務，圍繞“事”找合适的(de)合夥人(rén)，事是焦點。創始人(rén)找人(rén)是以做(zuò)好“事”爲基礎的(de)，一般會建立尋找合夥人(rén)的(de)标準，即合夥人(rén)的(de)能力、态度、經驗、理(lǐ)念等要素需要什(shén)麽樣的(de)，保證合夥人(rén)加入後能夠合得(de)來(lái)，能夠做(zuò)成事。事在前的(de)情況，合夥人(rén)也(yě)會考慮本人(rén)是否擅長(cháng)此事、是否感興趣、是否能做(zuò)成，加入的(de)成本和(hé)風險多(duō)大(dà)，會遇到的(de)困難多(duō)大(dà)等具體的(de)問題。合夥前，雙方都會進行理(lǐ)性分(fēn)析，在此基礎上達成合夥，事業更容易成功。 回看開篇案例，合夥人(rén)如果能夠清楚這(zhè)些，可(kě)能溝通(tōng)起來(lái)會更順暢，咨詢師也(yě)能更明(míng)确地幫助到負責人(rén)。所以，合夥一定要清楚合夥目的(de)，避免彼此糾結的(de)合作。爲利益合夥，大(dà)家就好好掙錢，掙不到錢可(kě)以散夥。爲事業合夥，大(dà)家就緊密配合，事業爲重，利益爲輕，共同成就未來(lái)。目的(de)不清，盲目引入股權，更是爲公司經營埋下(xià)地雷。 所以，合夥一定要清楚合夥人(rén)合的(de)是什(shén)麽，然後再定規則。規則不清還(hái)能調整，出發點不同卻非規則能改。
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