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如何有效調薪 在一家企業的(de)調研診斷中，有關薪酬的(de)問題，員(yuán)工提出了(le)薪資水(shuǐ)平在當地還(hái)可(kě)以，但相對(duì)同行業沒有競争力。針對(duì)此問題，領導也(yě)很清楚，但難題是想給員(yuán)工調整薪資，讓有能力、有業績、貢獻大(dà)的(de)員(yuán)工拿到同行偏高(gāo)薪酬，卻苦于沒有非常清楚的(de)調薪機制和(hé)規定，所以一拖再拖，導緻員(yuán)工怨言頗多(duō)，直到一個(gè)銷售人(rén)才離職，領導才驚醒。于是請我們設計一套薪酬體系，重點還(hái)給我們強調了(le)調薪機制建設問題。 在我們服務的(de)很多(duō)企業裏，大(dà)多(duō)有明(míng)确的(de)調薪規定，但調整依然成爲他(tā)們的(de)“痛”。不調，大(dà)家相安沒啥大(dà)問題，一調，優秀的(de)人(rén)卻走了(le)。出現這(zhè)種問題，主要是企業的(de)調薪機制存在問題。 調薪是人(rén)力資源專業人(rén)員(yuán)必須要面對(duì)的(de)重要工作。有效的(de)調薪機制可(kě)以爲企業留住骨幹和(hé)優秀人(rén)才，不恰當的(de)調薪機制則成爲引爆人(rén)員(yuán)流失的(de)導火線。如何調，怎樣調，調多(duō)少，這(zhè)需要人(rén)力資源專業人(rén)員(yuán)去建立合适的(de)機制，并能有技巧和(hé)策略去平衡、協調和(hé)控制調薪的(de)動作。  調薪理(lǐ)念和(hé)政策 企業薪酬管理(lǐ)首先要明(míng)确付薪理(lǐ)念，其次是付薪政策，調薪理(lǐ)念和(hé)政策需要與企業整體的(de)付薪理(lǐ)念一緻。嚴格意義上，一般企業的(de)付薪理(lǐ)念也(yě)是他(tā)們的(de)調薪理(lǐ)念。有了(le)理(lǐ)念指導，企業需要在其指導下(xià)制定配套的(de)政策。 調薪理(lǐ)念：一個(gè)企業的(de)付薪理(lǐ)念如果是爲員(yuán)工業績付薪，意味著(zhe)業績越大(dà)，薪酬應該越高(gāo)，說明(míng)企業更傾向業績好的(de)員(yuán)工得(de)到高(gāo)薪。一旦理(lǐ)念明(míng)确，公司就要做(zuò)好宣傳和(hé)引導，讓員(yuán)工對(duì)企業的(de)調薪知道方向在哪，比如知道企業傾向實際業績好的(de)員(yuán)工，能力強業績差的(de)排在其次。 調薪政策：清晰的(de)調薪政策有助企業留住關鍵崗位人(rén)員(yuán)，有助于吸引外部優秀人(rén)才，而定位模糊的(de)調薪政策則隻會引發“劣币驅逐良貨”的(de)效應，引起關鍵崗位人(rén)員(yuán)及優秀人(rén)才的(de)不滿甚至流失，最終削弱企業的(de)競争力。薪酬政策要在公司人(rén)力資源戰略指導下(xià)進行，因爲人(rén)力資源戰略不僅包含有薪酬理(lǐ)念，更有公司合理(lǐ)的(de)人(rén)員(yuán)規劃，也(yě)就是薪酬政策的(de)落地要爲人(rén)員(yuán)規劃的(de)實施到位提供保障。
調薪因素有哪些 調薪理(lǐ)念政策确定後，具體調整需要從哪些因素上落實，需要人(rén)力資源專業人(rén)員(yuán)能夠做(zuò)出評價要素及要素标準，否則會造成想法和(hé)政策是好的(de)，但落實不力。企業調薪，一般主要考慮的(de)因素有： 第一、市場(chǎng)因素 市場(chǎng)因素又分(fēn)爲兩類，一類是物(wù)價指數因素，一類是市場(chǎng)人(rén)才價值因素。 1. 物(wù)價指數因素：當通(tōng)貨膨脹時(shí)，實際上相當于員(yuán)工收入水(shuǐ)平降低，原有薪酬購(gòu)買力下(xià)降，長(cháng)期不做(zuò)調整，員(yuán)工會流向薪資調整到比企業高(gāo)的(de)單位。 2. 市場(chǎng)人(rén)才價值因素：市場(chǎng)行情時(shí)刻在變，行業在變，行業人(rén)才薪酬水(shuǐ)平也(yě)在不斷變化(huà)，就像過去十幾年的(de)互聯網大(dà)廠，薪酬一度非常高(gāo)，即使如此，企業也(yě)願意花高(gāo)薪聘請，因爲關鍵人(rén)才是他(tā)們的(de)核心競争力。 企業在關鍵崗位上，薪酬一定要跟上市場(chǎng)腳步，跟不上也(yě)不能與市場(chǎng)相差太遠(yuǎn)。一旦人(rén)才陣地失守，企業也(yě)就失去了(le)競争力。
第二、績效因素 這(zhè)個(gè)因素也(yě)可(kě)分(fēn)爲兩類，一類是過程導向的(de)，一類是結果導向的(de)。這(zhè)兩個(gè)因素的(de)選擇要根據企業價值導向、工作性質本身及工作實際情況确定，同樣的(de)工作内容，有的(de)企業可(kě)以能采用(yòng)過程導向，而有的(de)企業采用(yòng)結果導向。導向不同，呈現績效的(de)方式就不同，這(zhè)也(yě)是很多(duō)企業做(zuò)績效時(shí)常常忽略的(de)一點。 另外，很多(duō)人(rén)可(kě)能會提到能力導向，能力導向可(kě)以和(hé)績效導向結合到一塊，因爲很多(duō)企業對(duì)能力差異評價，基本是評價容易使用(yòng)難，之所以如此，因爲評價主觀，使用(yòng)時(shí)讓人(rén)感到不公平。爲此大(dà)多(duō)企業把能力因素歸到績效裏，能力本身的(de)因素更多(duō)被應用(yòng)到與職務調整的(de)關聯中。 第三、企業盈利因素 當企業盈利不錯時(shí)，通(tōng)過恰當的(de)調薪，将企業經營成果與員(yuán)工分(fēn)享，員(yuán)工更能保持高(gāo)昂的(de)士氣。當企業盈利差時(shí)，可(kě)以通(tōng)過調薪将企業的(de)經營現狀傳達給每位員(yuán)工，以此激發員(yuán)工的(de)鬥志，做(zuò)到員(yuán)工與企業同呼吸、共命運。我了(le)解到的(de)一家企業，他(tā)們每月(yuè)的(de)盈利都會拿出一定比例與貢獻不同的(de)員(yuán)工分(fēn)享，員(yuán)工的(de)敬業精神、員(yuán)工的(de)積極性非常高(gāo)。 盈利因素作爲調薪因素，可(kě)以說是非常敏感的(de)因素，因爲企業發展不好時(shí)，企業爲穩定員(yuán)工心思，不太願意給員(yuán)工說。這(zhè)就需要企業把握一個(gè)平衡，既能讓員(yuán)工充滿幹勁，又不讓員(yuán)工認爲企業發展不好而失望。 調薪的(de)根本 在于如何用(yòng)有限的(de)資源達到最佳提高(gāo)員(yuán)工積極性的(de)效果，最終達到提升企業競争力的(de)目标。調薪機制不可(kě)複制，企業需要根據行業，結合自身經營特點，針對(duì)不同職能、不同層級、不同專業，制定多(duō)元化(huà)調薪機制，機制既有框架又得(de)有具體措施，保證方向對(duì)，辦法準。具體的(de)調薪技巧可(kě)以随時(shí)應變，甚至針對(duì)不同的(de)人(rén)可(kě)以采用(yòng)不同的(de)技巧，以保證調薪的(de)有效性。
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