雖然“流行”了(le)多(duō)年，但它仍是一個(gè)較新的(de)領域，這(zhè)決定了(le)它尚無成熟和(hé)普遍适用(yòng)的(de)成功經驗給大(dà)家參考，更無一套完整的(de)标準化(huà)操作體系爲大(dà)家借鑒。一些實力雄厚的(de)大(dà)型企業，确實在推行OKR。他(tā)們依靠健全的(de)組織、強大(dà)的(de)管理(lǐ)人(rén)才儲備、自身具有的(de)研究和(hé)開發能力及專業咨詢機構的(de)支持，在不斷摸索适合自己的(de)一套“OKR”操作方法。對(duì)于大(dà)多(duō)中小企業來(lái)說，想要探索出一套适合自己的(de) OKR方法，非常難，而且很容易陷入僵局。
一位員(yuán)工規模200多(duō)人(rén)的(de)客戶，總經理(lǐ)聽(tīng)了(le)OKR的(de)課就對(duì)OKR産生了(le)興趣，并給公司中層人(rén)手一本《OKR工作法：谷歌(gē)、領英等頂級公司的(de)高(gāo)績效秘籍》，安排大(dà)家自學，總結，討(tǎo)論心得(de)。之後，定了(le)個(gè)日期，開啓了(le) OKR 的(de)推行旅程。找到我時(shí)，他(tā)們已經運行了(le)7個(gè)月(yuè)，總經理(lǐ)感覺不是那麽回事，運行以來(lái)，沒有預想的(de)改變，反而感覺大(dà)家目标感更弱了(le)，業績也(yě)沒達到預期，想再拿起原來(lái)的(de)KPI時(shí)，又遭到了(le)員(yuán)工的(de)反對(duì)。他(tā)說“我感覺陷入了(le)泥潭，不知道用(yòng)什(shén)麽方法離開目前的(de)窘境？”。
我問他(tā)，“你們在啓動OKR時(shí)，都做(zuò)哪些準備工作？預想過實施中可(kě)能會出現哪些問題了(le)嗎？”他(tā)說，“沒有，當時(shí)認爲操作起來(lái)不費勁，而且當時(shí)中層都了(le)解這(zhè)個(gè)工具，幾乎都認爲沒問題，可(kě)沒想弄成這(zhè)樣”。不管初衷如何，現狀是，他(tā)們現在一籌莫展、進退兩難，管理(lǐ)團隊此前的(de)努力付諸東流，更重要的(de)是，員(yuán)工對(duì)管理(lǐ)層的(de)信任度降低。
很多(duō)企業想引入OKR，原因之一也(yě)是聽(tīng)了(le)它“傳奇”的(de)誕生史及“卓越”貢獻。爲了(le)大(dà)家更客觀地了(le)解OKR，在此重新梳理(lǐ)一下(xià)我了(le)解到的(de)OKR的(de)産生過程。
英特爾執行副總裁安迪·格魯是德魯克的(de)忠實粉絲，對(duì)MBO有深入研究，他(tā)洞察到了(le)MBO 的(de)重要價值，同時(shí)也(yě)看到了(le)它的(de)局限。于是，他(tā)對(duì)德魯克的(de)MBO進行了(le)優化(huà)，在英特爾推行，并将英特爾的(de)MBO命名爲 iMBOs。1975年，英特爾開始全面推行iMBOs，數十年持續推進和(hé)優化(huà)助力了(le)英特爾飛(fēi)速發展。在這(zhè)個(gè)過程中，約翰·杜爾是英特爾高(gāo)速發展的(de)見證人(rén)，爲了(le)避免與MBO混淆，他(tā)将安迪·格魯的(de)方法稱作 OKR，他(tā)認爲:目标與關鍵結果的(de)結合是OKR 的(de)獨特貢獻
。1999年，約翰·杜爾對(duì)剛剛創業不久的(de)谷歌(gē)進行投資，同時(shí)把OKR一并輸出。随著(zhe)谷歌(gē)的(de)成名，OKR也(yě)傳遍全球。
大(dà)家試想，推了(le)近40年的(de)OKR，對(duì)于你，是否能夠“拿來(lái)即用(yòng)”呢(ne)？
OKR在國外應用(yòng)數十年，實際使用(yòng)的(de)企業并沒有傳說的(de)那麽多(duō)。進入中國有6～7年的(de)時(shí)間裏，可(kě)以說沒有多(duō)少實證案例能夠證明(míng)OKR适合什(shén)麽标準的(de)企業或是否具有普遍适用(yòng)性，更不能斷然說OKR在什(shén)麽樣的(de)企業裏能順利實施，它需要的(de)是合适的(de)土壤和(hé)有能力的(de)（管理(lǐ)者）推動者，否則，很難落地生根。對(duì)于合适的(de)土壤及管理(lǐ)者可(kě)以從以下(xià)幾個(gè)方面去看：
一、戰略管理(lǐ)
OKR本身對(duì)采用(yòng)創新戰略的(de)企業會有相對(duì)明(míng)顯的(de)價值，對(duì)于技術成熟、客戶穩定的(de)企業作用(yòng)有限；
二、管理(lǐ)方式
OKR更适合用(yòng)于開放型管理(lǐ)環境，員(yuán)工自己制定目标及關鍵結果，上下(xià)級共同討(tǎo)論決策實施，這(zhè)要求管理(lǐ)者要有足夠的(de)心胸，不僅管理(lǐ)者決策權“共享”，還(hái)要接受下(xià)級挑戰，客觀評價大(dà)家的(de)意見。
三、工作内容
OKR側重于具有一定的(de)創新性和(hé)探索性的(de)工作，對(duì)于重複操作型工作作用(yòng)不大(dà)；
四、員(yuán)工素質
員(yuán)工如果能夠制定目标和(hé)關鍵結果，其自身的(de)專業素養和(hé)知識技能必須達到一定高(gāo)度，自主制定OKR效果才會明(míng)顯，這(zhè)對(duì)知識型人(rén)才團隊可(kě)能會更加有效，因爲專業及知識的(de)深度決定了(le)制定目标時(shí)，他(tā)們必須參與其中。
五、文件氛圍
公開透明(míng)，這(zhè)一點是OKR實施是否能夠持續下(xià)去的(de)重要環境因素，目前大(dà)多(duō)企業難以做(zuò)到。有些企業，信息即爲權力，員(yuán)工級别不夠根本無法了(le)解到充分(fēn)的(de)信息；有些企業，實現績效考核淘汰，這(zhè)種隐藏的(de)内部競争顯然不利于信息透明(míng)；有些企業，薪酬保密，這(zhè)看似與OKR無關，實際影(yǐng)響著(zhe)信息的(de)公開傳遞……
綜上不難看出，OKR是否适合企業，關鍵看企業是否具備OKR“播種”的(de)土壤。對(duì)于文化(huà)開放度高(gāo)、市場(chǎng)環境複雜(zá)、工作以創新爲主、員(yuán)工自我成長(cháng)意願強的(de)企業具有更大(dà)的(de)推動價值，而對(duì)組織環境封閉、工作簡單、高(gāo)度集權的(de)企業則很難産生效果。
