發展職能缺失，企業風險增加 ——發展職能缺失造成管理(lǐ)被動

在企業的(de)日常運營中，短期目标和(hé)業績壓力往往占據了(le)管理(lǐ)者的(de)大(dà)部分(fēn)時(shí)間和(hé)精力，導緻發展職能被忽視，主要原因有：

1. KPI導向的(de)管理(lǐ)文化(huà)：

企業的(de)管理(lǐ)文化(huà)過于注重短期KPI，管理(lǐ)者的(de)績效評估和(hé)獎勵機制主要基于短期業績指标。這(zhè)種環境下(xià)，管理(lǐ)者自然會将更多(duō)精力放在短期目标上，以确保自身的(de)績效評價和(hé)獎金。

2. 缺乏長(cháng)期戰略規劃：

很多(duō)企業沒有明(míng)确的(de)長(cháng)期戰略規劃，或者長(cháng)期目标不夠具體和(hé)可(kě)操作，導緻管理(lǐ)者無法将精力有效分(fēn)配到未來(lái)發展上。

3. 資源分(fēn)配不均：

資源（包括資金、人(rén)力和(hé)時(shí)間）主要集中在短期項目和(hé)緊急事務上，導緻長(cháng)期發展項目缺乏必要的(de)支持和(hé)投入。

4. 應急事務頻(pín)繁：

企業内部應急事務頻(pín)繁，管理(lǐ)者不得(de)不花大(dà)量時(shí)間和(hé)精力處理(lǐ)各種突發問題，無法抽出足夠的(de)時(shí)間進行長(cháng)期規劃和(hé)投入。

5. 市場(chǎng)競争壓力：

激烈的(de)市場(chǎng)競争迫使企業必須在短期内取得(de)顯著的(de)業績，以維持市場(chǎng)份額和(hé)股東信心，從而忽視了(le)對(duì)長(cháng)期發展的(de)關注。

6. 領導層視野局限：

部分(fēn)企業領導層的(de)視野局限于短期利益，缺乏對(duì)長(cháng)期發展的(de)重視和(hé)遠(yuǎn)見，未能有效推動長(cháng)期戰略的(de)實施。

7. 績效壓力傳導：

高(gāo)層管理(lǐ)者将績效壓力傳導至中層和(hé)基層管理(lǐ)者，導緻整個(gè)組織都在追求短期目标，忽視了(le)長(cháng)期發展。

8. 信息不對(duì)稱：

管理(lǐ)者可(kě)能缺乏關于長(cháng)期發展機會和(hé)風險的(de)充分(fēn)信息，導緻他(tā)們在決策時(shí)更傾向于選擇已知的(de)短期目标。

這(zhè)些原因共同作用(yòng)，導緻企業在追求短期業績的(de)過程中，忽視了(le)對(duì)未來(lái)發展的(de)規劃和(hé)投入。要解決這(zhè)一問題，企業需要在管理(lǐ)文化(huà)、資源分(fēn)配、戰略規劃等方面進行系統性的(de)調整和(hé)優化(huà)。

發展職能是企業未來(lái)的(de)基石。它雖然在本年度看不到顯著的(de)成果，但對(duì)未來(lái)一到三年的(de)發展卻至關重要。

企業的(de)發展性職能包括基礎建設、技術創新、人(rén)才培養和(hé)組織發展等方面。這(zhè)些工作需要時(shí)間和(hé)資源的(de)投入，短期内難以量化(huà)和(hé)評估，但它們決定了(le)企業能否在未來(lái)保持競争力和(hé)持續增長(cháng)。

忽視發展職能，企業可(kě)能會在短期内取得(de)一定的(de)成績，但長(cháng)遠(yuǎn)來(lái)看，必然會面臨增長(cháng)乏力甚至錯失良機的(de)風險。

一、從“無人(rén)問津”到“責任到人(rén)”

在實際工作中，很多(duō)企業的(de)職能部門的(de)員(yuán)工被要求去做(zuò)一些發展性的(de)工作，但由于缺乏明(míng)确的(de)責任主體，這(zhè)些任務往往不了(le)了(le)之。管理(lǐ)者難以将發展性任務具體分(fēn)解和(hé)落實，導緻這(zhè)些重要的(de)工作沒有人(rén)真正負責和(hé)推進。

要解決這(zhè)一問題，企業必須将發展職能作爲獨立的(de)任務和(hé)職能來(lái)看待，并明(míng)确責任主體。具體來(lái)說，可(kě)以設立專門的(de)團隊或崗位，負責企業的(de)長(cháng)期發展規劃和(hé)實施。同時(shí)，将發展性工作的(de)目标和(hé)指标納入績效考核體系，确保這(zhè)些任務有人(rén)負責、有資源支持、有進度跟蹤。通(tōng)過這(zhè)種方式，企業可(kě)以在抓好當下(xià)的(de)同時(shí)，确保未來(lái)的(de)發展方向和(hé)步伐。

二、讓發展職能看得(de)見、摸得(de)著(zhe)

發展職能的(de)重要性毋庸置疑，但如何将其量化(huà)和(hé)評估，是企業面臨的(de)一大(dà)挑戰。傳統的(de)績效考核體系往往側重于短期業績，對(duì)長(cháng)期發展的(de)指标難以進行有效評估。這(zhè)就需要企業在制定績效考核體系時(shí)，加入對(duì)發展性工作的(de)考核内容。

例如，可(kě)以設定技術創新的(de)目标，明(míng)确每年需要完成的(de)研發項目和(hé)技術突破；可(kě)以制定人(rén)才培養計劃，明(míng)确每年需要引進和(hé)培養的(de)關鍵人(rén)才數量和(hé)質量；可(kě)以規劃組織發展的(de)藍圖，明(míng)确每年需要完成的(de)組織結構優化(huà)和(hé)管理(lǐ)流程改進等。通(tōng)過這(zhè)些具體的(de)、可(kě)量化(huà)的(de)指标，企業可(kě)以對(duì)發展性工作進行有效的(de)評估和(hé)激勵，确保這(zhè)些任務得(de)到切實推進。

在企業的(de)發展過程中，既要有關注當前經濟目标實現的(de)職能責任人(rén)，也(yě)要有關注公司未來(lái)基礎建設、技術建設、人(rén)才發展和(hé)組織發展的(de)職能責任人(rén)。隻有這(zhè)樣，企業才能在抓好當下(xià)的(de)同時(shí)，布局未來(lái)，實現持續健康地發展。

忽視發展職能，企業可(kě)能會在短期内取得(de)一些成績，但長(cháng)遠(yuǎn)來(lái)看，必然會面臨增長(cháng)乏力甚至錯失良機的(de)風險。因此，企業負責人(rén)必須高(gāo)度重視發展職能，将其作爲企業管理(lǐ)的(de)重要内容，明(míng)确責任主體，量化(huà)和(hé)評估發展性工作，确保企業在未來(lái)的(de)競争中立于不敗之地。