員(yuán)工真的(de)討(tǎo)厭績效嗎？

  績效考核在現代企業中占據著(zhe)舉足輕重的(de)地位，幾乎每個(gè)公司都會設立一套針對(duì)員(yuán)工的(de)績效評估系統。然而，績效考核在員(yuán)工當中卻時(shí)常引發不滿和(hé)争議(yì)。這(zhè)就讓人(rén)思考一個(gè)問題：員(yuán)工真的(de)討(tǎo)厭績效考核嗎？

績效考核，讓人(rén)既愛(ài)又恨

  首先，我們需要了(le)解績效考核在實際操作中的(de)現狀。大(dà)部分(fēn)企業采用(yòng)各種形式的(de)績效評估系統，如季度評估、年度評估、KPI（關鍵績效指标）等等。這(zhè)些考核往往與員(yuán)工的(de)薪酬、獎金和(hé)晉升直接挂鈎，讓人(rén)既愛(ài)又恨。

  一些員(yuán)工抱怨績效考核過于主觀，認爲自己受到了(le)不公平的(de)待遇。還(hái)有的(de)員(yuán)工覺得(de)績效考核隻是“走過場(chǎng)”，沒有實際意義，無法激勵他(tā)們更好地工作。确實，這(zhè)些情況在一些企業中普遍存在，但這(zhè)是否能說明(míng)員(yuán)工從根本上討(tǎo)厭績效考核呢(ne)？

考核，員(yuán)工需要嗎

  其實，員(yuán)工并不討(tǎo)厭績效考核的(de)本質，相反，他(tā)們寄希望于績效考核。爲什(shén)麽這(zhè)麽說呢(ne)？我們看一個(gè)案例。

  在上周某建材公司績效項目溝通(tōng)現場(chǎng)，我公司咨詢師和(hé)每個(gè)關鍵崗位員(yuán)工逐一溝通(tōng)工作内容、考核指标、評價标準及考核數據提供人(rén)，在溝通(tōng)的(de)26個(gè)崗位中，有22個(gè)人(rén)給予了(le)積極反饋，他(tā)們的(de)反饋是“看到這(zhè)個(gè)考核表，感覺很清晰”，“看到這(zhè)個(gè)考核表，知道自己做(zuò)哪些”，“通(tōng)過工作上下(xià)遊關聯者提供考核數據，減少了(le)主觀評價，感覺這(zhè)才是真正考核”，“看到你們梳理(lǐ)的(de)考核表，明(míng)顯我們的(de)就是個(gè)形式”，“用(yòng)這(zhè)個(gè)考核指标，我能馬上給下(xià)級進行評價”......

  在企業考核管理(lǐ)中，員(yuán)工希望通(tōng)過績效考核真正了(le)解自己做(zuò)的(de)工作到底做(zuò)得(de)如何，好在哪，差在哪，如何改進，所以績效考核不僅是對(duì)員(yuán)工過去工作的(de)總結，更是對(duì)未來(lái)發展的(de)規劃和(hé)指導。

  然而，問題在于績效考核的(de)實施過程是否公正透明(míng)。多(duō)數抱怨的(de)原因在于考核标準不清晰、評估方法主觀化(huà)、上下(xià)級沒有溝通(tōng)。員(yuán)工期望的(de)是一種透明(míng)、公正、能夠充分(fēn)體現個(gè)人(rén)能力和(hé)努力的(de)考評機制。

降低考核焦慮的(de)辦法

  既然員(yuán)工期望的(de)是公正透明(míng)的(de)績效考核體系，那麽企業應該如何改進？

  首先，績效考核标準要盡可(kě)能細化(huà)和(hé)量化(huà)，減少主觀臆斷行爲。以KPI爲例，具體的(de)績效指标要與崗位工作目标緊密結合，要體現員(yuán)工在團隊中的(de)角色和(hé)貢獻。

  其次，企業必須建立暢通(tōng)的(de)溝通(tōng)渠道。建立目标和(hé)考核過程中，應當充分(fēn)聽(tīng)取員(yuán)工的(de)意見和(hé)反饋，進行雙向溝通(tōng)，消除員(yuán)工對(duì)考核的(de)焦慮，增加他(tā)們的(de)參與感和(hé)歸屬感。

  再次，考核結果的(de)運用(yòng)要透明(míng)。員(yuán)工要知道自己的(de)績效考核結果爲什(shén)麽是這(zhè)樣，以便明(míng)确自己的(de)優勢和(hé)不足，從而找準改進方向。隻有當員(yuán)工确信自己的(de)努力能夠得(de)到公正的(de)評估，他(tā)們才會更加主動地投入到工作中。

激勵機制的(de)平衡與落實

  有效的(de)考核方法是績效有效運行的(de)外在保障，但缺失内在驅動的(de)考核依然難以保證長(cháng)期的(de)效用(yòng)。績效考核的(de)最終目的(de)是激發員(yuán)工的(de)積極性和(hé)創造力，因此設立和(hé)落實合理(lǐ)的(de)激勵機制是績效管理(lǐ)體系必不可(kě)少的(de)一環。無論是物(wù)質獎勵還(hái)是精神獎勵，應當與考核進行相應關聯，促進考核評價對(duì)員(yuán)工形成強有力的(de)激勵效應。

  然而，現狀中，企業設立的(de)激勵機制大(dà)多(duō)用(yòng)“扣績效工資、加績效工資”這(zhè)種物(wù)質激勵，幾個(gè)月(yuè)的(de)考核下(xià)來(lái)，這(zhè)種依賴“增、扣工資”的(de)方式基本将員(yuán)工導向了(le)短期行爲，而不願意去關注長(cháng)期發展，造成企業發展失去“動力”。所以，企業應當綜合考慮物(wù)質和(hé)非物(wù)質激勵手段，比如員(yuán)工成長(cháng)、職業發展、培訓機會、相對(duì)長(cháng)期的(de)收益等，并将這(zhè)些真正落實到員(yuán)工工作中，全面調動員(yuán)工的(de)工作積極性。

   綜上，員(yuán)工并非討(tǎo)厭績效考核本身，而是對(duì)不公正、不透明(míng)或者僅流于形式的(de)績效考核方式感到不滿。他(tā)們希望的(de)是一種能夠真正體現個(gè)人(rén)價值和(hé)努力的(de)公正的(de)評估體系，更希望通(tōng)過評估讓自己有成長(cháng)的(de)機會。對(duì)于企業，要改變認爲績效是“管理(lǐ)工具”的(de)看法，它其實更是一種對(duì)員(yuán)工的(de)“投資”，管理(lǐ)層投入的(de)精力和(hé)費用(yòng)越多(duō)，企業組織能力就會更強。

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