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如何用(yòng)流程系統來(lái)解放管理(lǐ)點擊上方藍色文字關注我們 企業在管理(lǐ)上有兩種常用(yòng)的(de)方式，一種叫“能力管理(lǐ)”，一種爲“流程管理(lǐ)”。高(gāo)效的(de)組織，流程管理(lǐ)一般都很成熟，創業企業或很多(duō)中小企業的(de)管理(lǐ)仍然停留在“能人(rén)管理(lǐ)”階段，這(zhè)也(yě)是當前很多(duō)企業學習(xí)流程管理(lǐ)，升級管理(lǐ)方式的(de)重要原因。因爲能人(rén)管理(lǐ)到了(le)一定的(de)階段，不可(kě)避免的(de)成爲了(le)企業發展的(de)瓶頸。能人(rén)管理(lǐ)與流程管理(lǐ)存在很大(dà)的(de)不同。 能人(rén)管理(lǐ)： 能人(rén)很能幹，容易形成公司上下(xià)對(duì)其依賴過多(duō)，能人(rén)一走，績效立即下(xià)降； 能人(rén)很能幹，導緻能人(rén)會越來(lái)越忙，到了(le)一定程度，必然成爲企業發展的(de)瓶頸； 能人(rén)很能幹，很多(duō)的(de)東西裝在能人(rén)的(de)腦(nǎo)子裏，沒有内化(huà)爲企業的(de)經驗，一旦能人(rén)離職，對(duì)企業造成的(de)打擊非常大(dà)，有的(de)甚至是毀滅性打擊。 流程管理(lǐ)： 流程式管理(lǐ)把關鍵活動管理(lǐ)好，使公司業績不受“人(rén)”的(de)變化(huà)影(yǐng)響，公司經營結果做(zuò)到更加可(kě)控、有保障。 流程管理(lǐ)使企業從依靠能人(rén)轉向依靠團隊，從依靠經驗轉向依靠組織流程系統。 對(duì)流程管理(lǐ)的(de)理(lǐ)解 說到流程，大(dà)家談論更多(duō)的(de)是“活動流”，這(zhè)樣未免有失偏頗。要真正理(lǐ)解流程，需要放回到它所在的(de)系統中去理(lǐ)解，需要關注與活動流密切關聯的(de)相關要素，如： 流程目标：每個(gè)流程都有正确的(de)目标導向，目标不同，即使同樣的(de)系統、同樣的(de)流程，産出結果完全不一樣； 職責定位：職責分(fēn)配是流程管理(lǐ)中最重要的(de)規則，沒有合理(lǐ)的(de)職責分(fēn)配，流程上的(de)角色就無法匹配合适的(de)人(rén)選，則流程執行就會存在一定的(de)問題； 人(rén)員(yuán)匹配：好的(de)流程不需考慮人(rén)的(de)變化(huà)，這(zhè)是純理(lǐ)論化(huà)，流程管理(lǐ)依然需要考慮人(rén)的(de)因素。流程管理(lǐ)的(de)活動流設計一定建要立在與人(rén)力資源崗位設置、員(yuán)工的(de)素質、經驗積累密切相關的(de)基礎上，這(zhè)也(yě)是流程管理(lǐ)對(duì)執行人(rén)員(yuán)的(de)要求； 信息溝通(tōng)：流程關系到上下(xià)、左右的(de)每個(gè)關聯環節，暢通(tōng)的(de)信息溝通(tōng)是保障流程管理(lǐ)順暢的(de)關鍵點。所以，爲流程管理(lǐ)設計好匹配的(de)信息流，讓信息及時(shí)、有效地傳遞到相關人(rén)員(yuán)處，就會提高(gāo)溝通(tōng)效率，改變當前大(dà)部分(fēn)企業存在的(de)“各部門間花大(dà)量的(de)時(shí)間在溝通(tōng)“的(de)現象。 其他(tā)資源要素還(hái)包括，如資金、設備、管理(lǐ)系統等等。 流程分(fēn)析與設計步驟 明(míng)确流程目标：討(tǎo)論并确定流程的(de)目的(de)。不同目的(de)決定了(le)流程路線的(de)設計和(hé)效果不同。把流程的(de)每一個(gè)目标分(fēn)解成量化(huà)的(de)目标，找出其關鍵控制點，是流程設計必須進行的(de)分(fēn)析動作。量化(huà)目标一般從質量、成本、時(shí)間、風險等維度去設定，目标一般也(yě)作爲流程績效評估的(de)标準。 确定流程負責人(rén)：确定流程的(de)管理(lǐ)者，把流程真正管起來(lái)，流程是水(shuǐ)平的(de)，職能是垂直的(de)，流程有時(shí)會被職能分(fēn)成不同的(de)碎片，流程管理(lǐ)者需要對(duì)流程整體績效負責，推動流程閉環運作。流程管理(lǐ)要有流程設計審批、考核、調整的(de)配套管理(lǐ)規定。 制定崗位職責：職責不清是流程大(dà)忌，清晰的(de)職責劃分(fēn)，不重不漏，權責對(duì)等是保證流程順利執行的(de)基礎。 制作流程圖：明(míng)确流程路線，制作相應流程的(de)流程圖。流程路線設計要遵循“橫向到邊，縱向到底”的(de)原則，即橫向涉及哪些部門、哪些崗位，縱向從哪裏開始、到哪裏結束、中間分(fēn)成幾個(gè)環節，流程是端到端的(de)管理(lǐ)方式。 出台管理(lǐ)制度：确定流程與上下(xià)遊流程之間的(de)接口與規範流程運行要求相關聯的(de)制度關系。 隻有緊扣流程的(de)目的(de)，流程設計才有靈魂，才知道方向在哪裏，企業活動才會有意義，這(zhè)是流程管理(lǐ)的(de)本質。企業要真正做(zuò)到清晰流程設計的(de)目标，在流程設計中，就得(de)把握兩個(gè)關鍵點，一個(gè)是客戶的(de)需求，一個(gè)是公司的(de)戰略經營目标。做(zuò)好客戶的(de)需求分(fēn)析，在于分(fēn)析并找到流程對(duì)于客戶及公司的(de)價值；清楚的(de)公司經營目标來(lái)源于對(duì)公司的(de)戰略與經營的(de)全面分(fēn)析。 流程管理(lǐ)微咨詢展示： “用(yòng)流程系統來(lái)解放管理(lǐ)”培訓課程提綱展示 第一節 從職能驅動到流程驅動 一、現代企業面臨著(zhe)如何适應3C的(de)問題 （一）如何滿足客戶需求 （二）如何快(kuài)速市場(chǎng)變化(huà) （三）如何适應殘酷競争 二、以客戶爲中心的(de)流程型組織 （一）以客戶爲中心的(de)12大(dà)思考點 （二）從客戶需求到客戶滿意 （三）華爲業務流程的(de)廣度 （四）從機會梳理(lǐ)到商業變現的(de)流程化(huà)管理(lǐ) （五）華爲端到端銷售核心流程LTC流程 三、流程激勵之道——怎麽正确地做(zuò)事 （一）常見組織中存在流程優化(huà)病症分(fēn)析 （二）解決之道——流程設計與優化(huà)激勵 （三）激勵之道——辦事高(gāo)效順暢、沒有風險 漏洞 （四）激勵策略——長(cháng)期流程優化(huà)、短期協同激勵 研討(tǎo)：從流程優化(huà)的(de)選人(rén)、育人(rén)、用(yòng)人(rén)、留人(rén)人(rén)力資源管理(lǐ)策略 四、流程優化(huà) （一）流程優化(huà)與設計 （二）流程再造 （三）低效的(de)流程 （四）杜絕煙(yān)囪林(lín)立，四處冒煙(yān) 五、流程優化(huà)與管理(lǐ)系統常見問題 （一）經常延期交付，客戶訂單流失 （二）工作始終處于忙亂，運營管理(lǐ)效率低下(xià) （三）各自爲政，部門牆厚重 （四）管理(lǐ)與業務脫節，工作經常卡殼推動困難 （五）典型煙(yān)筒式管理(lǐ)，矛盾問題越來(lái)越多(duō) （六）内部協同配合差，風險漏洞多(duō) （七）流程績效的(de)3大(dà)誤區(qū) 六、從職能驅動到流程驅動 （一）流程概念打破職能級體制的(de)界限,直達客戶 （二）“流程”在公司中的(de)地位與價值 （三）四大(dà)流程有效支撐上接戰略下(xià)接績效企業頂層運營系統 （四）案例分(fēn)享：房(fáng)地産開發流程優化(huà) （五）縱向管理(lǐ)到底，橫向協同到邊 （六）研討(tǎo)：流程與制度的(de)關系，職責與流程的(de)關系 七、流程優化(huà)與企業變革之道 （一）戰略的(de)調整必然要求流程調整 （二）流程管理(lǐ)體系框架 （三）戰略績效驅動流程變革項目 （四）業務流程設計的(de)目的(de) （五）爲什(shén)麽流程改進一小步，績效能改進一大(dà)步？ （六）業務流程從客戶中來(lái)到客戶中去 （七）流程優化(huà)是實現“持續改善企業績效” 夢想的(de)必然之策 （八）企業内部管理(lǐ)水(shuǐ)平提升的(de)核心 （九）優異的(de)流程運營需要流程管理(lǐ) 第二節 流程系統規劃 一、以客戶爲中心的(de)流程思想 （一）低效的(de)流程 （二）我們的(de)出路——流程改進 （一）什(shén)麽是流程 （二）流程的(de)六大(dà)特點 （三）尋找需要關注的(de)流程 （四）流程六大(dà)核心思想 （五）流程優化(huà)的(de)四大(dà)原則 研討(tǎo)分(fēn)享——各職能部門中核心管理(lǐ)思想與主導 原則 二、基于企業價值鏈分(fēn)析的(de)思想對(duì)流程進行總體規劃設計 （一）流程的(de)分(fēn)類分(fēn)層 （二）戰略決策流程 （三）主營業務流程 （四）管理(lǐ)輔導流程 （一）案例分(fēn)享：某公司的(de)戰略變革流程總體規劃設計 （二）基于企業價值鏈分(fēn)析的(de)思想對(duì)企業流程進行總體規劃設計 現場(chǎng)模拟——梳理(lǐ)公司流程分(fēn)組PK競賽與點評 三、主營業務流程設計 （一）某公司從“以産定銷”到“以銷定産”的(de)主營業務流程優化(huà) （二）市場(chǎng)營銷一二級流程優化(huà) （三）技術研發一二級流程優化(huà) （四）采購(gòu)管理(lǐ)一二級流程優化(huà) （五）生産管理(lǐ)一二級流程優化(huà) （六）業務現越清晰流程越成熟 （七）流程承載業務，業務在流程上跑 四、流程清單實操 （一）案例分(fēn)享：某公司的(de)流程清單制定 （二）流程清單的(de)分(fēn)級 （三）組織目标、流程、崗位目标的(de)關聯 實操演練PK與點評：設計主營業務流程清單 （四）電子版直接發到微信群，便于直接點評 第三節 用(yòng)流程來(lái)解放管理(lǐ)——流程優化(huà)實操 一、如何開展流程優化(huà)操作 （一）有效和(hé)高(gāo)效的(de)流程，就是優秀的(de)流程 某公司人(rén)力資源管理(lǐ)流程案例分(fēn)享 （二）需改進流程的(de)現狀 （三）幾種常見流程缺陷 （四）流程圖的(de)調研診斷分(fēn)析5種方法 現場(chǎng)診斷：我們企業的(de)流程圖存在哪些問題？ （五）關鍵流程識别及遴選标準 案例分(fēn)享：某公司業務模式的(de)演變決定了(le)運營系統的(de)現狀 （六）優化(huà)流程的(de)基本方法 （七）優化(huà)流程必須思考的(de)九大(dà)問題 現場(chǎng)實操——請各組針對(duì)本部門的(de)情況畫(huà)出您最熟悉的(de)3個(gè)業務流程圖 二、傻瓜式優化(huà)操作細則 （一）收集/确認/分(fēn)析信息 （二）選擇流程 / 項目立項 （三）理(lǐ)解流程框架 （四）談訪流程（單元）主管或相關人(rén) （五）現狀建模——描述現狀 （六）評估流程現狀 （七）設計 / 評估未來(lái)流程 （八）文件化(huà) / 調整組織 / 試運行 三、繪制圖流程說明(míng)與繪制要求 （一）繪制流程說明(míng) （二）流程圖繪制要求 （三）流程圖形應用(yòng) （四）目前三種主流流程圖的(de)繪制樣式 （五）繪制傻瓜流程方法技巧心得(de)與經驗分(fēn)享 （六）吉利汽車三個(gè)流程優化(huà)的(de)實操案例分(fēn)享 實操練習(xí)——請各組以最熟悉的(de)流程圖優化(huà)PK競賽與點評 第四節 高(gāo)效流程管理(lǐ) 一、流程管理(lǐ)的(de)角色和(hé)作用(yòng) （一）公司流程管理(lǐ)部門或管理(lǐ)咨詢公司 （二）中高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員(yuán) （三）中基層人(rén)員(yuán) 二、流程管理(lǐ) （一）流程再造的(de)七大(dà)步驟 （二）流程的(de)發布 （三）流程資源庫管理(lǐ) （四）流程審計 三、流程的(de)系統化(huà)管理(lǐ) （一）承接企業戰略落地，推動業務績效持續提升流程的(de)發布 （二）流程管理(lǐ)變革的(de)持續開展 （三）流程優化(huà)項目管理(lǐ)能力提升 （四）流程IT管理(lǐ)平台助力企業流程管理(lǐ)體系建立 （五）支持流程體系建設ERP 四、流程績效考核 （一）流程考核思想 （二）流程考核指标提取 （三）基于流程思想的(de)戰略KPI作戰地圖 （四）中車集團戰略KPI作戰地圖分(fēn)享 上一篇任職資格标準如何落地下(xià)一篇商務禮儀培訓 |
