任職資格錯了(le)嗎？

任職資格，是指承擔職務（崗位）的(de)資格與能力，它是從稱職勝任角度出發，主要建立以結果導向的(de)技能/行爲标準。任職資格評價體系主要是有效評價員(yuán)工與他(tā)所在崗位及職級要求對(duì)應的(de)知識經驗、技能和(hé)素質狀态，以此來(lái)評價員(yuán)工的(de)能力。任職資格真正的(de)目的(de)，是系統的(de)構建和(hé)開發員(yuán)工的(de)能力，這(zhè)種能力最終體現在企業的(de)核心競争力上。

企業當前的(de)績效管理(lǐ)大(dà)多(duō)從能力、過程和(hé)業績三個(gè)維度著(zhe)手設計指标進行評價，任職資格可(kě)以歸爲“能力”維度。績效管理(lǐ)引入“能力”管理(lǐ)的(de)重要目的(de)是讓組織具備創造長(cháng)期績效的(de)潛能，不僅僅爲了(le)當前短期的(de)業績。所以，企業的(de)績效管理(lǐ)把組織能力和(hé)個(gè)人(rén)能力都納入了(le)其管理(lǐ)的(de)範疇。

有能力的(de)人(rén)，不一定就能做(zuò)出業績，業績的(de)達成受到多(duō)種因素的(de)影(yǐng)響。一個(gè)很簡單的(de)例子，同樣一個(gè)銷售員(yuán)，在市場(chǎng)開發成熟的(de)地區(qū)，每年都能做(zuò)到1000萬銷售額，但換到一個(gè)新的(de)需要先培育市場(chǎng)、培養客戶的(de)地區(qū)，這(zhè)位銷售員(yuán)前兩年可(kě)能沒有銷售額，如果考核他(tā)在新地區(qū)的(de)業績，那會如何呢(ne)？因爲創新工作很難在短期内轉化(huà)爲現實的(de)業績，此時(shí)，通(tōng)過評價員(yuán)工具備進行創新工作的(de)能力則會成爲績效管理(lǐ)的(de)重要抓手，而對(duì)業績考核就顯得(de)不那麽重要了(le)。典型的(de)例子就是，投資人(rén)在投資一個(gè)項目時(shí)，重要的(de)考察對(duì)象是項目團隊，看團隊整體能力，看團隊中個(gè)體能力，這(zhè)也(yě)就是大(dà)家說的(de)投資其實是投的(de)“人(rén)”。

任職資格管理(lǐ)體系可(kě)以爲企業産出更好的(de)業績制造更好的(de)“土壤”，如果企業一直盯著(zhe)當季的(de)收成，而不去給“土壤”施肥，不去給它“休養生息”的(de)時(shí)間，那産量（抛出種子自身原因）不可(kě)能上升，這(zhè)是我們莊稼人(rén)都懂(dǒng)的(de)道理(lǐ)!培養員(yuán)工的(de)能力，就是爲企業培養良好的(de)土壤。

任職資格體系在于搭建和(hé)開發員(yuán)工的(de)能力，“能力”是一種“潛在的(de)”價值創造力，它與“結果”之間并不存在必然的(de)因果關系，這(zhè)也(yě)是我們常說或常見的(de)，有能力的(de)人(rén)不見的(de)有業績。組織有時(shí)可(kě)能會投資了(le)錯誤的(de)“能力”，但是企業如果不做(zuò)“能力”投資，肯定沒有未來(lái)，做(zuò)了(le)，才有希望。

 很多(duō)企業在做(zuò)完任職資格體系後，簡單的(de)把任職資格評價結果關聯到員(yuán)工的(de)晉升或薪酬調整維度，對(duì)此，我們不能簡單的(de)說對(duì)或錯。對(duì)于注重工作業績/工作成果的(de)企業，建議(yì)采用(yòng)任職資格考試定級+貢獻定薪/升職的(de)方式，而非考試晉級直接關聯調薪/升職，也(yě)就是員(yuán)工即要具備能力，更要做(zuò)出業績，這(zhè)也(yě)是我們當下(xià)大(dà)多(duō)企業關心的(de)。