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OKR的(de)本質是什(shén)麽OKR的(de)本質是什(shén)麽 點擊上方「藍字」關注我們 經常有客戶問，引入OKR會有難度嗎？此時(shí)我經常問的(de)是，“你的(de)企業的(de)文化(huà)、人(rén)員(yuán)、管理(lǐ)想轉如何？”。我不敢斷言我們很多(duō)人(rén)受到了(le)“OKR思維方法”的(de)沖擊，但很多(duō)人(rén)确實受到了(le)“OKR”的(de)影(yǐng)響，讓人(rén)感覺企業使用(yòng)了(le)OKR就會有效果。 OKR到底爲何物(wù) OKR到底爲何物(wù)？狹義的(de)OKR是“引領團隊行動方向的(de)目标”，廣義的(de)OKR是“運用(yòng)OKR思維的(de)管理(lǐ)方法”，OKR本質上是一種目标管理(lǐ)方法。目标管理(lǐ)法從戰術方式上可(kě)分(fēn)爲“進攻型”與“防守型”。“進攻型”目标管理(lǐ)要核心在于“創新”，OKR則屬于此，主要用(yòng)于需要發揮創造性，産生新東西的(de)工作場(chǎng)景。OKR在使用(yòng)時(shí)，需要設定能夠用(yòng)于判斷“是否做(zuò)出了(le)關鍵成果”的(de)目标值。 “目标值”如何設定 我們過去常用(yòng)的(de)目标管理(lǐ)法是“防守型”目标管理(lǐ)，目标設定大(dà)多(duō)采用(yòng)“直接目标”方式，即是設定比現狀更高(gāo)的(de)目标，而OKR設定“關鍵成果”的(de)目标值時(shí)，要按照(zhào)“野心家”的(de)思維方式去設定，野心程度多(duō)大(dà)呢(ne)，可(kě)以設定在主觀感覺實現概率在60%至70%的(de)程度。針對(duì)一個(gè)“目标”，可(kě)以設定3至5個(gè)“關鍵成果”及目标值，這(zhè)樣做(zuò)可(kě)能會實現： 一旦達到，就會取得(de)極大(dà)的(de)成果——高(gāo)成果，激勵性更高(gāo)； 允許出現失敗——失敗不會被懲罰，OKR目标值本身不與績效工資挂鈎； 更容易催生新的(de)想法——激發創新，促進組織進行革新； 團隊成員(yuán)間較難出現對(duì)立情緒——一緻的(de)目标，促進團隊的(de)合作通(tōng)力協作。 OKR是績效考核工具嗎 很多(duō)人(rén)以爲OKR是一種績效考核工具，甚至行業裏也(yě)有人(rén)認爲“OKR可(kě)以取代KPI”。本文開篇講了(le)，OKR本質是一種目标管理(lǐ)工具，而非考核工具。OKR既然不是考核工具，肯定也(yě)就無法取代考核。 談考核就避不開我們常用(yòng)的(de)KPI法，OKR和(hé)KPI是一種什(shén)麽關系呢(ne)？從目标值設定來(lái)看，兩者關注的(de)組織運行方向是完全一緻的(de)，OKR追求的(de)是高(gāo)目标，KPI追求的(de)是跳一跳“夠得(de)著(zhe)”的(de)目标值；從管理(lǐ)邏輯看，兩者不同，OKR是基于信任和(hé)激活，而KPI是基于控制。所以當采用(yòng)OKR時(shí)，企業再使用(yòng)KPI的(de)考核方式是不合适的(de)。谷歌(gē)推行OKR時(shí)，員(yuán)工仍然執行著(zhe)細分(fēn)六個(gè)考核等級、強制分(fēn)布考核結果的(de)考核規定，并配套不同的(de)激勵資源。 人(rén)才制勝時(shí)代，企業擁有人(rén)才的(de)密度、意願度和(hé)能力匹配度成爲企業真正的(de)核心競争力，OKR作爲開放管理(lǐ)工具，可(kě)以幫助企業提升人(rén)才的(de)意願度。華爲2016年後進入戰略無人(rén)區(qū)，發展目标不确定，牽引、帶動技術團隊進步的(de)力量薄弱，爲激發技術團隊個(gè)體的(de)潛能，引入OKR讓實現員(yuán)工自燃。OKR作爲一種引導方法，并非任何企業拿來(lái)即用(yòng)就會産生效果，它需要合适的(de)土壤才能發揮最大(dà)價值。 課程推薦： 上一篇中層管理(lǐ)者，你究竟在幹啥下(xià)一篇如何設計技術人(rén)員(yuán)的(de)薪酬 |
