績效考核，考輸出還(hái)是考輸入

談到績效考核，用(yòng)“既愛(ài)又恨”來(lái)形容企業的(de)感受一點不爲過。

當考核結果差距不大(dà)，績效工資差距也(yě)不大(dà)時(shí)，員(yuán)工感覺“績效考核，走走形式而已！”；

當考核結果差距過大(dà)，分(fēn)配差距較大(dà)的(de)績效工資時(shí)，員(yuán)工變得(de)“锱铢必較”，導緻勞動關系“趨緊”。

爲什(shén)麽會出現這(zhè)些現象？這(zhè)些現象是正确還(hái)是錯誤？是“黎明(míng)前的(de)黑(hēi)暗”還(hái)是“給企業套上的(de)枷鎖”？

現象的(de)正确與否，關鍵看企業采用(yòng)的(de)是否是适合自己的(de)考核理(lǐ)念，适合的(de)，出現的(de)不良現象就是暫時(shí)的(de)黑(hēi)暗，不适合的(de)就是給自己套上了(le)枷鎖。

績效考核理(lǐ)念

     提到績效考核理(lǐ)念，一般存在兩種，即：是考輸出（結果）？還(hái)是考輸入（行爲）？

行爲考核法的(de)理(lǐ)念強調輸入的(de)重要性，因爲如果輸入是正确的(de)行爲，就會輸出好的(de)結果。但是對(duì)大(dà)多(duō)數處于發展初期的(de)企業來(lái)說，強調輸入是一個(gè)務虛的(de)過程，它們往往會迅速強調輸出，也(yě)就是采取所謂的(de)結果導向，或者稱爲可(kě)量化(huà)的(de)考核。

個(gè)人(rén)比較崇尚行爲考核，通(tōng)過一個(gè)人(rén)的(de)行爲描述，從他(tā)的(de)情緒、言語、思維、表現、人(rén)格等方面，足以考量出他(tā)的(de)業績表現。行爲描述能讓員(yuán)工意識到他(tā)能夠在組織内得(de)到成長(cháng)，不斷晉升；同樣，行爲描述也(yě)能讓員(yuán)工清晰地意識到他(tā)确實無法勝任工作，甚至主動離開。

“海底撈”倡導不拿業績去考核人(rén)，當去“海底撈”感受到服務員(yuán)那種細微、周到的(de)服務時(shí)，我是感到海底撈的(de)人(rén)力資源理(lǐ)念是到位的(de)，這(zhè)種理(lǐ)念正是績效考核的(de)行爲考核理(lǐ)念。但很多(duō)企業并不以爲然，通(tōng)常認爲可(kě)量化(huà)的(de)業績大(dà)于一切，很多(duō)企業用(yòng)KPI考量一個(gè)人(rén)的(de)行爲表現，這(zhè)在一定程度上束縛了(le)員(yuán)工個(gè)人(rén)的(de)表現。

提到行爲考核，常用(yòng)的(de)考核工具是360。360度考核的(de)本質是行爲考核，它需要從本人(rén)、上級、下(xià)級、同級等全方位完成評估。相比量化(huà)考核工具，行爲考核工具更客觀，更能反映一個(gè)員(yuán)工在組織裏的(de)綜合表現。

對(duì)于考核行爲的(de)方式，很多(duō)企業不願意實行。不願使用(yòng)的(de)主因認爲行爲考核不科學。因爲當管理(lǐ)者面對(duì)一個(gè)有問題的(de)員(yuán)工時(shí)，行爲不具備量化(huà)的(de)效果，說服員(yuán)工有一定難度，導緻管理(lǐ)者對(duì)基于行爲的(de)考核産生天然的(de)抵觸。

業績的(de)高(gāo)低取決于員(yuán)工的(de)能力素質、企業文化(huà)、管理(lǐ)理(lǐ)念、市場(chǎng)/環境狀況。員(yuán)工的(de)素質能力高(gāo)，業績一般不會差，通(tōng)過對(duì)員(yuán)工素質能力的(de)360度評估，發現不足、針對(duì)輔導、提升能力，是促使員(yuán)工改進業績的(de)最佳途徑。

績效考核目的(de)是發現問題，針對(duì)性地引導員(yuán)工提升績效。行爲考核無疑是比較合适的(de)工具。尤其是對(duì)于那些引入強制分(fēn)布、末位淘汰作爲考核結果，對(duì)和(hé)諧企業文化(huà)造成強烈沖擊企業，行爲考核可(kě)能就是一副慢(màn)慢(màn)調節的(de)中藥。

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