“我的(de)績效我做(zuò)主”的(de)時(shí)代真的(de)來(lái)了(le)嗎

“我的(de)績效我做(zuò)主”的(de)時(shí)代真的(de)來(lái)了(le)嗎

前幾篇文章(zhāng)講了(le)OKR的(de)一些基礎常識，期間很多(duō)客戶問詢OKR的(de)采用(yòng)是否能真正給他(tā)們帶來(lái)績效提升。

談多(duō)了(le)，我就始終強調一句“OKR認爲内部動機能激發出員(yuán)工持久的(de)工作熱(rè)情，尤其有利于創造性工作。”

OKR管理(lǐ)模式興起于美(měi)國的(de)科技企業，近年來(lái)逐漸在國内企業流行。OKR信奉内部動機的(de)力量，重視讓員(yuán)工感到在工作中能掌控自己的(de)命運，能從勝任崗位中得(de)到樂(yuè)趣，能從被他(tā)人(rén)贊賞和(hé)需要中得(de)到滿足。這(zhè)也(yě)引發 了(le)“我的(de)績效我做(zuò)主”的(de)說法。談到我的(de)績效我做(zuò)主，就不得(de)不翻開績效發展的(de)曆程，從中也(yě)許我們能談到是否它真的(de)到來(lái)？

績效管理(lǐ)的(de)四階段

 績效管理(lǐ)總是伴随時(shí)代發展進行，要理(lǐ)解績效管理(lǐ)，需先了(le)解其所處的(de)時(shí)代。自工業革命以來(lái)，人(rén)類社會大(dà)緻經曆了(le)以下(xià)四個(gè)階段：

蒸汽時(shí)代的(de)績效管理(lǐ)定爲績效管理(lǐ)0.0，

電器時(shí)代的(de)績效管理(lǐ)定位績效管理(lǐ)2.0，

信息時(shí)代的(de)績效管理(lǐ)定爲績效管理(lǐ)2.0，

人(rén)工智能時(shí)代的(de)績效管理(lǐ)定爲績效管理(lǐ)3.0。

每個(gè)階段，績效管理(lǐ)模式不同，都具有時(shí)代的(de)特征，符合時(shí)代的(de)

需求。

1.蒸汽時(shí)代－考勤管理(lǐ)

蒸汽時(shí)代，生産勞作方式由以前小作坊式的(de)生産轉變成了(le)集中式大(dà)規模生産。工廠開始大(dà)量出現，面臨的(de)外部競争較弱。這(zhè)個(gè)時(shí)期的(de)工作主要做(zuò)的(de)還(hái)是傳統行業，工人(rén)不需要具備太多(duō)的(de)知識技能。所以，工廠主們的(de)關注重點是确保工人(rén)能準時(shí)出勤到工廠，保證投入到工作中不偷懶即可(kě)。因此，這(zhè)個(gè)時(shí)代的(de)績效考核實質上就是考勤管理(lǐ)。

2.電器時(shí)代－績效（結果）考核

“電力的(de)火花”把人(rén)類帶進了(le)電氣時(shí)代，新技術不斷出現，企業裏的(de)工作具有了(le)一定難度和(hé)複雜(zá)度，工人(rén)需要接受一定程度的(de)教育方可(kě)勝任，對(duì)受過高(gāo)等教育的(de)工人(rén)的(de)需求急速擴大(dà)。

工作複雜(zá)度的(de)增加，爲提高(gāo)工人(rén)的(de)效能，工作開始标準化(huà)，并對(duì)每項工作設定績效标準（高(gāo)績效、一般績效、低績效），工人(rén)按照(zhào)要求完成某個(gè)工序上的(de)工作，企業隻需考核工人(rén)的(de)生産結果即可(kě)，不需要過程管理(lǐ)。這(zhè)種管理(lǐ)方式簡單直接。主管要什(shén)麽，就考核什(shén)麽。

3.信息時(shí)代－績效管理(lǐ)

進入信息時(shí)代後，工作的(de)技術含量進一步提高(gāo)，出現了(le)大(dà)量以技

術爲生的(de)員(yuán)工，他(tā)們已不再是傳統意義上以操作工作爲主的(de)“藍領”工人(rén)，而是以“知識”生産爲主的(de)腦(nǎo)力勞動者。企業發現，基于結果的(de)績效考核在這(zhè)類工人(rén)身上變得(de)越來(lái)越無效。于是，目标導向的(de)管理(lǐ)方式誕生，其核心觀點是：目标比指标更重要。企業對(duì)績效管理(lǐ)的(de)關注點從結果拉向了(le)前端的(de)目标，強調目标的(de)牽引作用(yòng)。但這(zhè)并不是說企業就不考核了(le)，企業仍然要考核，考核員(yuán)工目标的(de)完成率。

引入目标管理(lǐ)後的(de)績效管理(lǐ)形成了(le)“目标制定－實施輔導－績效評估”的(de)考核框架。這(zhè)三個(gè)環節環環相扣，共同構成了(le)信息時(shí)代績效管理(lǐ)的(de)“三步曲”，但絕大(dà)多(duō)數企業的(de)重心仍然放在了(le)績效考核上，尤其以KPI爲代表的(de)績效考核。

信息時(shí)代的(de)績效管理(lǐ)内容變得(de)豐富和(hé)完善，企業除了(le)關注對(duì)後期結果的(de)考核，還(hái)關注前期目标的(de)制定，一定程度上讓員(yuán)工看到了(le)希望，有了(le)一定程度的(de)使命感，知道自己在做(zuò)什(shén)麽，具備了(le)一定的(de)自主性，改變了(le)電氣時(shí)代單純、被動執行任務的(de)狀況。

4.智能時(shí)代－績效使能

智能時(shí)代的(de)到來(lái)，低端、可(kě)重複的(de)工作逐漸被機器人(rén)代替，企業需要的(de)普通(tōng)員(yuán)工也(yě)越來(lái)越少。2006年，《經濟學人(rén)》有一篇文章(zhāng)指出，當今企業面臨的(de)最大(dà)挑戰不是找到并雇傭廉價勞動力，而是聘用(yòng)有“腦(nǎo)力和(hé)創造性思考能力”的(de)員(yuán)工。如果你是一位正在找工作的(de)人(rén)，你可(kě)能會發現企業需要的(de)要麽是生産工人(rén)，要麽是複合型人(rén)才，要麽是高(gāo)端專業技術型人(rén)才。出現這(zhè)種狀況的(de)原因是，工人(rén)的(de)大(dà)量需求是我們的(de)低端制造業仍然存在，複合型人(rén)才的(de)需求時(shí)創業企業和(hé)轉型企業的(de)階段性需求導緻，而高(gāo)端專業人(rén)才是智能時(shí)代來(lái)臨的(de)需求，它也(yě)是人(rén)才發展的(de)趨勢。

英國國内不同工作類型人(rén)員(yuán)占比變化(huà)趨勢圖

從上圖看見，低技術含量的(de)人(rén)才需求呈持續下(xià)滑趨勢，這(zhè)一剪刀(dāo)差還(hái)将繼續擴大(dà)。該變化(huà)将會導緻企業改變績效管理(lǐ)模式，信息時(shí)代技術工人(rén)的(de)績效管理(lǐ)模式将逐漸弱化(huà)。

創造性和(hé)創新性工作不可(kě)能通(tōng)過“管理(lǐ)”管出來(lái)，這(zhè)促成了(le)企業的(de)績效管理(lǐ)轉向了(le)3.0時(shí)代，員(yuán)工的(de)績效不再隻關注“目标管理(lǐ)”和(hé)“結果考核”，而更加向前延伸，直指核心，更加關注如何激發這(zhè)些“企業科學家”的(de)“内在動機”，讓他(tā)們能更專注于創造性工作，最終給企業帶來(lái)更大(dà)的(de)回報，績效管理(lǐ)的(de)職能就從“管理(lǐ)”轉變到了(le)“使能”上，種績效管理(lǐ)模式被稱爲“績效使能”。

績效管理(lǐ)3.0淡化(huà)了(le)外在控制手段的(de)運用(yòng)，少了(le)很多(duō)對(duì)冷(lěng)冰冰的(de)

數字的(de)追逐，變得(de)更加人(rén)性化(huà)，更加關注人(rén)的(de)内在動機的(de)激發。該種管理(lǐ)模式讓績效的(de)主動權再一次從企業移向了(le)員(yuán)工，并且是徹底地移向了(le)員(yuán)工，真正實現了(le)“我的(de)績效我做(zuò)主”。

看完績效管理(lǐ)的(de)發展史，了(le)解了(le)績效四個(gè)階段的(de)特征，你能否清楚你的(de)企業正在用(yòng)哪個(gè)階段的(de)考核？它是否适合于你的(de)企業呢(ne)？

本文部分(fēn)來(lái)源《超越使能》。