職能部門考核優化(huà)思路之二

 在上篇文章(zhāng)中，主要寫了(le)職能部門績效考核“成果量化(huà)難、指标提煉難、數據收集難、評分(fēn)公平難、結果應用(yòng)難”等常見問題産生的(de)原因。爲了(le)改變這(zhè)種績效現狀，提高(gāo)職能部門效率，企業在原有的(de)考核基礎上如何優化(huà)職能部門的(de)考核？根據咨詢服務的(de)經驗，提出如下(xià)優化(huà)思路。

   一、職能定位

職能部門考核要從服務支撐和(hé)管理(lǐ)推動兩個(gè)基本點展開，這(zhè)也(yě)是職能部門在組織裏的(de)兩個(gè)定位：

服務定位：務于一線部門；服務效率可(kě)以通(tōng)過内部客戶滿意度評價實現；

管理(lǐ)定位：組織實施專業條線管理(lǐ)推動，管理(lǐ)定位又分(fēn)爲常規管理(lǐ)和(hé)非常規管理(lǐ)。

職能部門考核啓動，必須對(duì)職能部門的(de)職責定位做(zuò)好上述界定，否則會在考核實施中造成評價難、評價無效。

二、指标選取

根據職能部門的(de)具體職能事項，分(fēn)出服務職責和(hé)管理(lǐ)職責，考核指标要把服務指标和(hé)管理(lǐ)指标分(fēn)開，指标類别不同，考核人(rén)、權重占比、考核方式都會有所不同，兩類指标不要摻雜(zá)在一塊，否則會出現評價失效。

比如：在一客戶處看到行政部門一級考核指标設有“内部服務滿意度”，權重35%，評價人(rén)爲其他(tā)部門及上級領導，内部服務滿意度指标下(xià)挂的(de)二級指标“人(rén)員(yuán)編制、員(yuán)工培訓、薪酬總額核算(suàn)”等。

“内部服務滿意度”指标通(tōng)常由所服務的(de)部門對(duì)其評價，屬于服務職能，權重的(de)設定要看該部門的(de)重要職能偏向，如果該職能部門管理(lǐ)職能很多(duō)，内部服務滿意度的(de)權重不能設太高(gāo)，否則會嚴重影(yǐng)響職能部門履行管理(lǐ)職責。

“内部服務滿意度”針對(duì)的(de)是服務職能，而不是管理(lǐ)職能，而人(rén)員(yuán)編制、薪酬總額核算(suàn)等是管理(lǐ)職能，管理(lǐ)職責應該由領導評價，而不能列入服務滿意度評價範圍内。但該客戶設定時(shí)卻把管理(lǐ)指标和(hé)服務指标混雜(zá)在了(le)一塊，導緻了(le)指标的(de)自我牽制，造成評價失效。

三、工作評價

職能部門有很多(duō)常規事務工作，繁瑣而又難以抓取數據，評價難度較大(dà)。針對(duì)這(zhè)些常規事務職責，可(kě)以采用(yòng)界定紅綠燈行爲的(de)考核方法，出現綠燈行爲加分(fēn)，出現紅燈行爲減分(fēn)。紅綠燈法可(kě)以降低主觀評價，編寫紅綠燈标準可(kě)以采用(yòng)“九燈原理(lǐ)”：四個(gè)綠燈－快(kuài)好省、四個(gè)紅燈－少慢(màn)差費、一個(gè)黃(huáng)燈－不加不減。企業做(zuò)的(de)是要制定好每個(gè)燈的(de)範圍标準。

比如：人(rén)力資源部每月(yuè)發工資、交社保、做(zuò)報表等，大(dà)多(duō)企業采用(yòng)“準确率”“及時(shí)率”去評價，評來(lái)評去都成了(le)形式，員(yuán)工的(de)不良行爲也(yě)沒有得(de)到改善。采用(yòng)紅綠燈法，可(kě)以把相似、相近工作事項常見的(de)不良、良好、優秀的(de)行爲作出界定描述，考核周期内員(yuán)工相應工作表現根據日常觀察很容易套入到相應的(de)标準内，這(zhè)樣就不會糾結于準确率、及時(shí)率到底怎麽記錄數據、記錄是否準确等“點”的(de)問題。不糾結于點，更容易引導員(yuán)工行爲。

四、GS工作任務考核

職能部門任務繁雜(zá)，突發性和(hé)臨時(shí)性工作任務較多(duō)，針對(duì)專項或上級督辦的(de)臨時(shí)性任務的(de)考核，建議(yì)采用(yòng)GS任務考核（常規任務應放到日常工作職責中考核）。GS通(tōng)常是一次性、創新性、重要性的(de)任務，具有臨時(shí)性特征，爲應對(duì)随時(shí)變化(huà)的(de)特點。

由于GS任務大(dà)多(duō)難以用(yòng)單一的(de)量化(huà)指标進行評價，可(kě)采用(yòng)分(fēn)段評價法，比如分(fēn)爲“超出預期1.2，符合預期1.0，低于預期0.8，遠(yuǎn)低于預期0-0.7”。

GS是職能部門考核的(de)利器，用(yòng)得(de)好，可(kě)以大(dà)幅提升執行力。

五、業績合同

部門績效合同：根據上述制定的(de)指标及标準，形成職能部門的(de)業績合同，公司與部門負責人(rén)簽訂部門的(de)績效合同。績效合同包括關鍵指标、關鍵任務、達标标準及獎懲兌現标準等内容。

員(yuán)工績效協議(yì)：對(duì)于部門員(yuán)工，承擔重要階段任務的(de)崗位可(kě)以由部門和(hé)員(yuán)工簽訂書(shū)面的(de)績效協議(yì)。工作重點爲常規職責的(de)崗位由員(yuán)工直接上級與其溝通(tōng)制定周期考核計劃即可(kě)。員(yuán)工考核結果要與員(yuán)工的(de)績效獎金、員(yuán)工的(de)學習(xí)發展關聯起來(lái)。

上述思路是在咨詢服務多(duō)家客戶實踐經驗的(de)基礎上的(de)總結，不同的(de)企業可(kě)以借鑒内容的(de)不同點，根據實際情況做(zuò)出優化(huà)。本思路非系統思路，更多(duō)的(de)是建立在問題基礎上的(de)對(duì)點的(de)解決方式。

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