數字化(huà)時(shí)代，績效管理(lǐ)的(de)優化(huà)方向

——績效管理(lǐ)優化(huà)之三

随著(zhe)技術發展，互聯網、雲計算(suàn)從根本上改變了(le)人(rén)的(de)工作方式。這(zhè)些進步使每個(gè)人(rén)都可(kě)以随時(shí)随地獲取數量驚人(rén)的(de)信息，而且信息可(kě)以無限穿透，讓原來(lái)很難實現的(de)事情變得(de)“隻要想，就能”。伴随而來(lái)的(de)，人(rén)的(de)就業觀、工作期望發生很大(dà)變化(huà)。一項調查顯示，中美(měi)兩國“00”後超過50%就業傾向 成爲“數字遊民”；同時(shí)，AI時(shí)代的(de)到來(lái)讓人(rén)通(tōng)過“技能訓練”取得(de)的(de)價值下(xià)降，“創新”産生的(de)價值劇增，尤其是最近火熱(rè)的(de)ChatGPT更是給很多(duō)職業帶來(lái)不安。

數字經濟時(shí)代，數字化(huà)不斷賦能組織，在人(rén)力資源管理(lǐ)領域催生出大(dà)量創新的(de)實踐，數據在企業人(rén)力資源管理(lǐ)中也(yě)越來(lái)越扮演著(zhe)重要作用(yòng)。尤其是作爲人(rén)力資源核心工作的(de)績效管理(lǐ)，更得(de)适應數字時(shí)代的(de)變化(huà)。

數字時(shí)代員(yuán)工的(de)轉變

數字經濟時(shí)代，大(dà)量的(de)工作都可(kě)實現數字化(huà)驅動。對(duì)員(yuán)工的(de)每個(gè)行爲精準的(de)價值核算(suàn)成爲現實，績效面臨的(de)問題将會轉爲企業如何利用(yòng)數據更好地解放人(rén)性。當前勞動力市場(chǎng)的(de)主力軍的(de)成長(cháng)伴随著(zhe)的(de)是智能化(huà)，他(tā)們關注體驗感，重視尊重及參與感，願意接受新事物(wù)、新挑戰，他(tā)們希望在工作中能夠深度參與，得(de)到即時(shí)反饋和(hé)即時(shí)評價。所以，數字時(shí)代的(de)績效管理(lǐ)會由關注精确化(huà)和(hé)标準化(huà)，轉向激發員(yuán)工的(de)自主性和(hé)創造性方面。

當下(xià)，人(rén)力資源思考的(de)是“人(rén)崗匹配”；未來(lái)，人(rén)力資源要思考“能力數據化(huà)”，關注點不再是“整個(gè)人(rén)”，而是某種技能，隻要滿足任務技能需求，不管這(zhè)個(gè)“人(rén)”是誰，就可(kě)以按照(zhào)技能支付薪酬。那麽“人(rén)”能力本身就要數據化(huà)衡量，評估定級。所以，未來(lái)招聘的(de)定位是“某種技能”而非是“人(rén)”。

管理(lǐ)者職能轉變

績效終極目标的(de)改變，考核者和(hé)被考核者的(de)二元關系不再明(míng)顯，企業必須強調共創、共赢，員(yuán)工強調自我驅動、自我開發，績效問責轉向鼓勵發展，管理(lǐ)者爲員(yuán)工賦能成爲重點。“績效溝通(tōng)”将會逐漸被“績效對(duì)話(huà)”所取代。

所以，數字經濟時(shí)代管理(lǐ)者的(de)職能将會由簡單的(de)指揮、命令、控制轉變到做(zuò)好員(yuán)工願景牽引和(hé)賦能。管理(lǐ)者要想履行好這(zhè)項職能，真正做(zuò)到激發出員(yuán)工的(de)創新能力，提升企業績效，需要跟随時(shí)代甚至超越時(shí)代做(zuò)好績效管理(lǐ)轉型。

數字化(huà)時(shí)代的(de)績效管理(lǐ)轉型，首先績效理(lǐ)論方面，績效管理(lǐ)理(lǐ)念、承載理(lǐ)念的(de)績效管理(lǐ)實踐及其對(duì)主體的(de)要求必須升級；其次是績效工具層面，績效管理(lǐ)不再拘泥于績效管理(lǐ)本身，而是指向催出、孵化(huà)及孕育績效的(de)手段、方法和(hé)經驗。管理(lǐ)者的(de)績效思維和(hé)認知不進行升級，績效管理(lǐ)轉型則難以推進。

人(rén)力資源部門職能變化(huà)

數字經濟時(shí)代，人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)核心從關心員(yuán)工績效向賦能員(yuán)工轉變，以員(yuán)工的(de)發展來(lái)驅動企業發展。要想成功賦能員(yuán)工，人(rén)力資源管理(lǐ)就必須從傳統的(de)管理(lǐ)思維轉變爲服務思維和(hé)賦能思維。要做(zuò)好賦能管理(lǐ)，需要人(rén)力資源管理(lǐ)能夠創造一種“管理(lǐ)者高(gāo)度授權、員(yuán)工深度參與良好體驗”的(de)管理(lǐ)體系。

第一，建立數字化(huà)人(rén)力資源管理(lǐ)系統。它面向所有企業的(de)員(yuán)工，關注的(de)是整個(gè)人(rén)的(de)循環，它的(de)生命周期裏面整個(gè)數據的(de)完整和(hé)事實，每個(gè)員(yuán)工行爲數據、測評數據被記錄。在這(zhè)些數據分(fēn)析的(de)基礎上，關注怎麽賦能給員(yuán)工提高(gāo)整個(gè)的(de)生産力，也(yě)就是人(rén)效!

第二，從關注流程管控轉向平台搭建。在這(zhè)個(gè)數字平台上，傳統的(de)人(rén)員(yuán)管控放松，員(yuán)工被給予多(duō)種選擇，并能夠場(chǎng)景化(huà)地互動工作，員(yuán)工體驗感非常好。它就像一個(gè)管道，一個(gè)企業委托人(rén)力資源部門提供一個(gè)員(yuán)工和(hé)公司溝通(tōng)的(de)管道，能從數據裏面解析出人(rén)力資源管理(lǐ)所需要的(de)一些信息。

第三，學會數據整合和(hé)分(fēn)析服務。互聯網時(shí)代，人(rén)力資源關注更多(duō)是企業内部的(de)、當下(xià)的(de)信息，數字經濟時(shí)代的(de)信息是快(kuài)速叠代、動态适應的(de)，企業更關注内外部的(de)數據整合服務。服務或賦能管理(lǐ)越來(lái)越依賴于數據分(fēn)析和(hé)數據驅動。例如，比方說這(zhè)裏提到了(le)預警，某個(gè)部門的(de)總體技能指标預警提升低于工作要求，管理(lǐ)人(rén)員(yuán)根據數據結合系統甚至直接依靠協調培訓計劃就能制定出來(lái)。培訓計劃在設定的(de)周期内沒有執行或者說沒有反饋，系統會一直作爲一個(gè)判定的(de)任務。

第四，人(rén)力資源管理(lǐ)更加關注：團隊的(de)構建、彌補員(yuán)工的(de)能力差距。所以，企業需要建設數字化(huà)知識學習(xí)的(de)文化(huà)并使之可(kě)持續發展，推進數字化(huà)能力和(hé)人(rén)才梯隊的(de)建設，從而構建敏捷型組織和(hé)團隊，爲人(rén)力資源數字化(huà)管理(lǐ)過程轉型奠定基石。

組織形式變化(huà)

數字化(huà)時(shí)代，組織内部分(fēn)工将會從基于崗位标準、流程走向基于任務角色和(hé)任務協同，所以搭建柔性能力的(de)平台和(hé)網絡組織結構成爲趨勢，它能夠适應快(kuài)速變化(huà)的(de)外部環境。所以，基于傳統長(cháng)期的(de)雇傭關系的(de)用(yòng)工方式将會被多(duō)元關系取代，市場(chǎng)驅動的(de)、開放的(de)合作關系會越來(lái)越多(duō)，數字化(huà)、多(duō)元化(huà)組織正在走向前台。

建設數字化(huà)組織，對(duì)企業是一次組織變革，變革成功能極大(dà)提高(gāo)企業人(rén)效，催化(huà)企業創新。做(zuò)好這(zhè)場(chǎng)變革，企業可(kě)以從易到難起步，從績效管理(lǐ)的(de)目标牽引機制入手是最好的(de)切入點。具體可(kě)以從績效管理(lǐ)優化(huà)開始，建立數字化(huà)績效模式，通(tōng)過數字化(huà)運營、數智化(huà)決策，促進業務數字化(huà)提升，從而實現敏捷高(gāo)效的(de)數字化(huà)組織建設。

數字經濟時(shí)代，績效管理(lǐ)單元不再是傳統組織内部的(de)部門，更多(duō)是項目、小組、自主經營體等。基于各主體的(de)功能定位确定績效目标将會代替傳統自上而下(xià)績效指标分(fēn)解的(de)方式，采用(yòng)關鍵節點和(hé)裏程碑式的(de)項目績效管理(lǐ)成爲趨勢，比如OKR。

績效管理(lǐ)最終會走向數據管理(lǐ)。大(dà)數據、雲計算(suàn)、物(wù)聯網、AI等技術手段的(de)應用(yòng)，使組織運行越來(lái)越智能化(huà)。數字經濟環境下(xià)，企業被影(yǐng)響的(de)變化(huà)越來(lái)越快(kuài)且多(duō)元化(huà)。作爲人(rén)力資源管理(lǐ)核心的(de)績效管理(lǐ)不僅僅是企業業績目标的(de)控制體系，更是員(yuán)工個(gè)人(rén)能力激發和(hé)快(kuài)速改進的(de)管理(lǐ)體系，也(yě)是促進企業跟上時(shí)代的(de)變革體系。