中小民營企業用(yòng)工解決方向

中小民營企業用(yòng)工解決方向

【案例問題】

最近兩家咨詢客戶，在溝通(tōng)調研階段遇到了(le)同樣的(de)問題，人(rén)力資源負責人(rén)水(shuǐ)平雖然說不上多(duō)專業，但根據溝通(tōng)，他(tā)們爲企業做(zuò)套能适合當前階段發展的(de)薪酬制度是沒問題的(de)，HR自己也(yě)認爲是可(kě)以的(de)，但最終都想通(tōng)過第三方來(lái)做(zuò)這(zhè)件事情。溝通(tōng)探知的(de)原因是：重要部門、重要崗位基本都是老闆的(de)七大(dà)姑八大(dà)姨之類，他(tā)們自己很難推動新項目。

中小民營企業的(de)特點

民營企業作爲國民經濟增長(cháng)的(de)重要組成部分(fēn)之一，随著(zhe)經濟體制的(de)不斷改革及信息技術化(huà)不斷地叠代，管理(lǐ)中存在的(de)隐患逐漸暴露出來(lái)。

由于大(dà)部分(fēn)中小型民營企業規模較小，技術設備、員(yuán)工素質、管理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)企業文化(huà)等方面同歐美(měi)等相同規模的(de)企業比較還(hái)存在較大(dà)的(de)差距，這(zhè)也(yě)是當前國貨出海遇到ESG問題的(de)原因之一。

民營企業在管理(lǐ)中普遍存在家族化(huà)經營管理(lǐ)問題。家族企業創業時(shí)期可(kě)以擰成一股繩的(de)優勢在企業發展期及後代接管方面都出現了(le)瓶頸。部分(fēn)民營企業所有權和(hé)經營權過于集中，産權結構相對(duì)單一，使企業在市場(chǎng)上沒有很強生命力和(hé)競争力，嚴重影(yǐng)響企業的(de)長(cháng)遠(yuǎn)發展。所以，民營企業整體呈現的(de)是：經濟實力不強，生命周期短暫。

用(yòng)工存在的(de)問題

中小型民營企業管理(lǐ)者大(dà)多(duō)爲白手起家的(de)創業人(rén)員(yuán)，企業起步發展的(de)過程中基本都是以業務爲主，管理(lǐ)落後的(de)現象普遍存在。

在過去相當長(cháng)一個(gè)時(shí)期，民營企業的(de)整體快(kuài)速發展主要得(de)益于我國政策和(hé)市場(chǎng)需求，但在生産技術和(hé)管理(lǐ)基礎方面沒有突出的(de)優勢。

   在用(yòng)工方面，大(dà)部分(fēn)中小型民營企業沒有擺脫傳統的(de)用(yòng)工管理(lǐ)模式，人(rén)力資源管理(lǐ)上仍然處于行政性事務處理(lǐ)階段，基本是純行政性部門，缺乏人(rén)力資源管理(lǐ)系統及完善的(de)管理(lǐ)制度，導緻用(yòng)工不規範，阻礙了(le)企業成長(cháng)。

中小型民營企業對(duì)現代企業管理(lǐ)缺乏基本認識，導緻企業沒有健全的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)體系，在用(yòng)人(rén)機制、員(yuán)工考核、團隊管理(lǐ)等用(yòng)人(rén)方面存在諸多(duō)弊端。對(duì)于企業，用(yòng)工問題多(duō)造成人(rén)員(yuán)流失，人(rén)才流失；對(duì)于社會，用(yòng)工問題多(duō)造成員(yuán)工整體素質提高(gāo)慢(màn)，并且難度加大(dà)。

如何解決用(yòng)工存在的(de)問題

作爲船小好調頭，集權好調整的(de)中小民營企業，要想在智能數字化(huà)時(shí)代，讓個(gè)性化(huà)突出的(de)員(yuán)工願意跟著(zhe)你幹，願意同你一起幹，必須在用(yòng)人(rén)觀念、用(yòng)人(rén)規範和(hé)管理(lǐ)模式上做(zuò)出改變，否則被淘汰的(de)不是員(yuán)工，而是老闆。這(zhè)時(shí)，也(yě)許你會自嘲，不是員(yuán)工抛棄了(le)我，是時(shí)代沒有給我打招呼。

1、更新觀念

企業管理(lǐ)者要跟上時(shí)代，随時(shí)了(le)解新的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)觀念，重視企業人(rén)力資源戰略管理(lǐ)，一定要培養專業的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)人(rén)才/人(rén)力資源管理(lǐ)隊伍，不斷豐富他(tā)們的(de)專業知識，及時(shí)進行理(lǐ)念更新。其實這(zhè)也(yě)是很多(duō)企業願意用(yòng)年輕人(rén)的(de)原因，年輕人(rén)接受新觀念快(kuài)，學習(xí)新技能快(kuài)。

2、健全制度

通(tōng)過制度建設，規範員(yuán)工招聘、培訓、上崗、考核、獎懲激勵及員(yuán)工權益保障等環節，不斷提高(gāo)員(yuán)工的(de)知識水(shuǐ)平和(hé)職業化(huà)素養。對(duì)于一個(gè)企業，建立客觀、公正的(de)績效評估體系，明(míng)确崗位職責，突出激勵機制的(de)重要性是企業必不可(kě)少的(de)管理(lǐ)措施，實際情況是，很多(duō)中小企業都沒有。

3、升級管理(lǐ)模式

“打仗親兄弟(dì)、上陣父子兵(bīng)”在創業時(shí)期最适合，當企業進入發展期，企業必須改變家族式管理(lǐ)模式。通(tōng)過規範的(de)管理(lǐ)，實現“舉賢任能、唯才是用(yòng)”，在用(yòng)人(rén)方面突破傳統家族觀念的(de)束縛，大(dà)膽聘用(yòng)具有管理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)技能的(de)人(rén)才進入到企業管理(lǐ)的(de)關鍵崗位，打造适應市場(chǎng)機制的(de)知識型的(de)人(rén)才隊伍。

中小民營企業作爲我國經濟“金字塔”的(de)塔基，量大(dà)面廣、鋪天蓋地，是我國産業轉型和(hé)躍升的(de)微觀基礎，在新一輪産業變革浪潮下(xià)，中小企業數字化(huà)轉型已成爲我國經濟發展的(de)重大(dà)戰略問題。試想，如果我們連基礎的(de)規範化(huà)管理(lǐ)都沒做(zuò)好，如何進行數字化(huà)轉型（數字化(huà)轉型大(dà)多(duō)是建立在規範的(de)基礎之上）。在經濟環境複雜(zá)變化(huà)的(de)當下(xià)，中小企業必須進行自我革新，快(kuài)速進行管理(lǐ)規範提升，完善人(rén)力資源用(yòng)工管理(lǐ)機制，激發員(yuán)工創新發展動能，是企業發展的(de)必由之路。

聲明(míng)：本公衆号非原創圖文源自網絡或其他(tā)途徑，版權歸原創作者所有。編輯時(shí)會略有修改，如有侵權請及時(shí)聯系我們糾正。