薪酬激勵，問題在哪

 薪酬對(duì)員(yuán)工的(de)激勵作用(yòng)非常重要，但在很多(duō)企業依然存在各種各樣的(de)問題。企業如果想找出原因，單從薪酬制度方面很難診斷出這(zhè)個(gè)薪酬是否合理(lǐ)，需要從設計薪酬制度的(de)基礎支撐出發，清楚薪酬設計建立的(de)基礎是什(shén)麽。所以薪酬設計一定要弄明(míng)白、做(zuò)紮實以下(xià)幾方面工作，讓薪酬能夠實際落地。

薪酬與戰略‍

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 薪酬需要與公司的(de)戰略或業務模式一緻。有些企業由于戰略不斷調整，經營模式不斷轉變，導緻企業崗位調整、職責變動，崗位在組織中價值作用(yòng)也(yě)随之發生變化(huà)，但企業的(de)薪酬體系依舊(jiù)如故，及時(shí)調整也(yě)是局部的(de)變動，局部變動多(duō)了(le)，薪酬體系的(de)邏輯性和(hé)系統性就被破壞了(le)，人(rén)爲産生一些不公平。

薪酬策略

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薪酬采取什(shén)麽策略取決于公司戰略基礎之上的(de)人(rén)才價值觀。企業需要依據組織戰略進行人(rén)才能力定位，達成戰略需要什(shén)麽标準的(de)人(rén)才，什(shén)麽樣的(de)薪酬标準吸引這(zhè)部分(fēn)人(rén)才。在服務過的(de)企業，發現很多(duō)企業薪酬給得(de)不低，卻留不住人(rén)才。因爲高(gāo)薪找來(lái)的(de)人(rén)在能力和(hé)專業方面無法精準匹配，來(lái)公司後發現雙方都不合适。還(hái)有些經營業績不錯的(de)企業，不做(zuò)崗位勝任能力分(fēn)析，隻一味提高(gāo)任職要求，招聘錄用(yòng)來(lái)的(de)員(yuán)工放置于較低的(de)崗位，員(yuán)工難以發揮有效價值，最終導緻離職，給雙方都造成損失。

崗位價值公平能力價值公平

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崗位價值公平，在什(shén)麽崗拿什(shén)麽錢，前提是崗位工作要做(zuò)到标準化(huà)和(hé)量化(huà)，薪酬分(fēn)配基于崗位價值進行。此類比較适合于勞動容易标準化(huà)的(de)崗位。當前很多(duō)企業在使用(yòng)崗位價值評估，隻是在評估過程中做(zuò)得(de)還(hái)不夠細化(huà)和(hé)公平。

企業沒有建立相對(duì)科學崗位評價體系或能力評價體系，會很難做(zuò)到崗位價值的(de)對(duì)比，建立的(de)薪酬公平性會難以讓員(yuán)工信服。

能力價值公平

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能力公平，多(duō)大(dà)能力拿多(duō)少錢，前提是企業要建立崗位能力評價标準，薪酬分(fēn)配基于員(yuán)工能力高(gāo)低進行。此類比較适合于勞動靠腦(nǎo)、工作複雜(zá)度高(gāo)的(de)崗位。

能力評價在現階段對(duì)很多(duō)企業來(lái)說，仍是一個(gè)難以跨越的(de)門檻。企業在進行薪資設計時(shí)，是否應爲員(yuán)工能力付酬常使企業感到困惑。

一是，能力評價難度遠(yuǎn)高(gāo)于崗位價值評價，能力評價的(de)标的(de)是“人(rén)”，事好做(zuò)，人(rén)難測；

二是，企業爲能力付酬需承擔未獲得(de)所需績效的(de)風險。因爲能力付酬是建立在員(yuán)工能夠在未來(lái)做(zuò)好某個(gè)崗位的(de)工作的(de)假設基礎之上，但到底能取得(de)多(duō)大(dà)的(de)業績，非一個(gè)能力指标能定奪。

三是，企業不爲能力付酬，造成員(yuán)工缺乏能力提升的(de)動力，影(yǐng)響個(gè)人(rén)績效和(hé)公司人(rén)才培養。

所以，能力價值評價是我們當前很多(duō)企業在不斷追求、完善的(de)一個(gè)體系建設。 

市場(chǎng)薪酬水(shuǐ)平

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外部市場(chǎng)公平，體現在企業的(de)薪酬水(shuǐ)平在外部市場(chǎng)上，特别是一些關鍵崗位相具有一定的(de)競争力。企業薪資水(shuǐ)平低于外部市場(chǎng)同工作内容崗位水(shuǐ)平，很難招聘到合适的(de)人(rén)。外部市場(chǎng)水(shuǐ)平與地區(qū)、行業、崗位性質、崗位實際工作内容關聯性比較大(dà)。在做(zuò)市場(chǎng)薪酬水(shuǐ)平分(fēn)析時(shí)，需要細分(fēn)維度，才能做(zuò)到深入和(hé)準确。

績效管理(lǐ)

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有的(de)企業由于缺乏薪酬與績效的(de)有效關聯，導緻員(yuán)工感覺貢獻不公平，産生同一崗位做(zuò)多(duō)做(zuò)少一個(gè)樣的(de)感覺，破壞了(le)薪酬的(de)激勵作用(yòng)。出現此種現象，一是企業無績效管理(lǐ)，二是績效管理(lǐ)形式化(huà)，三是績效管理(lǐ)體系出現不匹配或背離等問題。

薪酬的(de)維護管理(lǐ)

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 薪酬維護，在很多(duō)企業都被忽視，一般企業建立的(de)薪酬制度後，隻要企業沒有發生太大(dà)的(de)經營業務變化(huà)，薪酬制度就會持續使用(yòng)，直到問題凸顯。

 社會經濟變化(huà)越來(lái)越快(kuài)，企業戰略、經營模式、人(rén)才策略也(yě)随之快(kuài)速變化(huà)，薪酬水(shuǐ)平沒有随之跟進的(de)話(huà)，問題就會積累，最終呈現給企業的(de)就是人(rén)員(yuán)離職、業績下(xià)滑、員(yuán)工能力無法勝任工作等等現象。 所以，薪酬維護（薪酬回顧）做(zuò)得(de)好的(de)企業都由年度回顧調整爲半年度甚至季度回顧，通(tōng)過階段回顧，不斷進行調整和(hé)完善。

 薪酬涉及的(de)問題很多(duō)，不同的(de)企業有不同的(de)表現形式，不管以哪種形式呈現，薪酬設計都是一個(gè)系統工程，它對(duì)企業的(de)影(yǐng)響也(yě)是牽一發而動全身。很多(duō)采用(yòng)“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的(de)企業，最終都爲此付出了(le)代價。這(zhè)也(yě)是爲什(shén)麽專業咨詢師都會提醒咨詢服務的(de)企業，要想做(zuò)薪酬設計，就必須考慮全面，而非簡單地出個(gè)方案，寫個(gè)制度那麽簡單。隻有全面系統地考慮，才能從根本上解決問題。