不同業務階段，不同的(de)激勵方式

很多(duō)企業的(de)考核是采用(yòng)的(de)KPI，現在又有很多(duō)企業加入了(le)OKR。從當前很多(duō)企業的(de)發展現狀來(lái)看，KPI的(de)方向是對(duì)的(de)，問題出在：不成熟的(de)企業采用(yòng)了(le)成熟企業總結的(de)考核标準，這(zhè)些标準被拿來(lái)使用(yòng)，經過簡單的(de)調整和(hé)優化(huà)，甚至未進行調整和(hé)優化(huà)，所以在很多(duō)企業出現“小馬拉大(dà)車”的(de)不和(hé)諧現象。

企業考核是一項非常重要的(de)事情，對(duì)于企業業務發展的(de)不同階段，企業應該采用(yòng)不同的(de)激勵方式。所以，企業先清楚你所處的(de)階段，階段的(de)現狀和(hé)目标是什(shén)麽，再去考慮如何激勵。

企業在業務萌芽期，業務工作很多(duō)内容在于創新，此時(shí)的(de)企業沒有規範的(de)流程和(hé)标準，不宜采用(yòng)KPI，OKR方式可(kě)能會更适合或者采用(yòng)最直接的(de)目标計劃考核法。具體操作是企業和(hé)業務責任人(rén)溝通(tōng)明(míng)确關鍵任務和(hé)需要達成的(de)關鍵目标，企業對(duì)任務過程節點和(hé)關鍵目标達成情況進行評價。萌芽期，還(hái)沒有成熟的(de)業務客戶，即使采用(yòng)“提成”模式，也(yě)很難實現目标。有很多(duō)剛創業的(de)老闆問，爲什(shén)麽我給的(de)提成那麽高(gāo)，銷售員(yuán)仍然拉不來(lái)業務，就是時(shí)機不對(duì)。

業務進入起步期後，企業有了(le)一定的(de)客戶和(hé)業務量，此時(shí)可(kě)以采用(yòng)“提成制”模式。“提成制”模式，可(kě)以激勵員(yuán)工工作積極性，促進業務團隊迅速搭建。在這(zhè)個(gè)模式中，不可(kě)一味用(yòng)“提成”刺激，需要系統設計“提成制方案”，防止過高(gāo)的(de)提成爲企業未來(lái)的(de)坑。

例子：一項新業務，市場(chǎng)平均提成爲 2%。A公司在推出該項業務時(shí)，爲了(le)迅速組建團隊并提高(gāo)員(yuán)工積極性給予了(le)3%—4%的(de)提成。經過兩年的(de)發展，業務規模翻了(le)2倍，A公司老闆發現僅提成一項就比市場(chǎng)同行多(duō)付出一倍的(de)成本，于是召集業務、人(rén)力進行提成改革，降低業務提成，向市場(chǎng)靠攏。結果導緻業務動蕩，半年時(shí)間，業績下(xià)滑嚴重。

“提成制”模式是一劑很猛的(de)藥，但用(yòng)時(shí)企業卻不能“猛嗑”，一定要做(zuò)好系統化(huà)設計，比如采用(yòng)提成加補貼的(de)模式，收益不變，定義卻不同，爲公司後期的(de)激勵改進奠定基礎。

業務發展期，老客戶變多(duō)，業務維護和(hé)服務成本增加，這(zhè)個(gè)維護過程在很多(duō)管理(lǐ)不完善的(de)企業基本是通(tōng)過業務人(rén)員(yuán)本人(rén)去實現，造成業務人(rén)員(yuán)更多(duō)的(de)時(shí)間花在企業内部的(de)協調性工作上，而開發新客戶的(de)時(shí)間減少，對(duì)公司的(de)可(kě)持續發展造成嚴重影(yǐng)響。

例子：在服務一地産标識認證的(de)企業，老員(yuán)工每天忙老客戶事務性工作占用(yòng)很多(duō)時(shí)間，無暇去帶能力弱的(de)新員(yuán)工，企業業務推進難度加大(dà)。在我們咨詢師的(de)建議(yì)下(xià)，公司成立了(le)市場(chǎng)服務部，專門處理(lǐ)客戶日常事務性工作。後來(lái)企業負責人(rén)提到，市場(chǎng)服務部成立得(de)非常及時(shí)，非常感謝我們咨詢方當時(shí)的(de)建議(yì)。

在企業發展期，如果企業采用(yòng)的(de)是高(gāo)額提成模式，則老員(yuán)工會爲了(le)個(gè)人(rén)收益抓緊老客戶，此種情況下(xià)，老員(yuán)工的(de)流失就意味著(zhe)客戶流失。所以，業務發展期，公司一定要完善管理(lǐ)體系，建立相應的(de)職能部門，解決老客戶的(de)服務工作，讓老員(yuán)工有更多(duō)精力去開發新客戶或提升老客戶的(de)份額。爲激勵老員(yuán)工，老客戶業務維護可(kě)以一直通(tōng)過提成兌現，提升的(de)份額通(tōng)過“增量獎金”兌現，保持老員(yuán)工老業務維護和(hé)新業務開發的(de)積極性。

業務成熟期，員(yuán)工擁有了(le)一定的(de)相對(duì)穩定的(de)客戶資源，經過長(cháng)期合作，員(yuán)工、客戶和(hé)公司都驗證了(le)對(duì)方的(de)品質和(hé)服務，管理(lǐ)完善的(de)公司，也(yě)會形成在産品、技術等方面的(de)系統支持和(hé)服務，員(yuán)工、客戶和(hé)企業形成了(le)穩定的(de)共赢關系。

業務發展成熟的(de)企業，一般會實現高(gāo)度組織化(huà)和(hé)制度化(huà)管理(lǐ)，市場(chǎng)也(yě)趨于成熟，部分(fēn)骨幹人(rén)才的(de)離職不會明(míng)顯地導緻組織的(de)震蕩，但真正優秀的(de)人(rén)才一般也(yě)不會向這(zhè)類企業流入。既得(de)利益的(de)“老人(rén)們”不會讓渡核心崗位及利益，新的(de)經營管理(lǐ)思想會受到阻礙，除非“老大(dà)”是那種有思想、有抱負、敢于改革且意志堅定的(de)人(rén)，否則根本無法破局。處于這(zhè)一階段的(de)企業可(kě)以通(tōng)過合夥模式使企業煥發活力。

結束語

企業激勵政策效果差，很多(duō)企業根本沒把激勵看做(zuò)企業的(de)重要管理(lǐ)内容，認爲一切業務爲大(dà)，但激勵和(hé)業務發展是共生共存的(de)關系，沒有正确的(de)激勵方式，業務就無法發展。同時(shí)企業的(de)激勵政策不能簡單粗暴地複制，而需要根據業務發展的(de)階段和(hé)特征系統規劃、組合設計，這(zhè)樣才能輔助業務持續、穩健地發展。業務可(kě)持續性的(de)發展是企業激勵政策的(de)目的(de)，激勵方式僅僅是手段，當目的(de)不能實現的(de)時(shí)候，激勵的(de)手段就需要及時(shí)調整。