BSC績效考核設計

大(dà)家經常聽(tīng)到平衡計分(fēn)卡（本文中簡稱 BSC）從績效管理(lǐ)出發，可(kě)以理(lǐ)解爲：是從财務、客戶、内部運營、學習(xí)與成長(cháng)四個(gè)角度，将組織戰略落實爲可(kě)操作衡量指标和(hé)目标值的(de)一種績效管理(lǐ)體系。 

BSC包括的(de)核心内容

主要内容包括

三個(gè)主體：股東、顧客、員(yuán)工三個(gè)利益相關者；

四個(gè)層面：财務、客戶、内部運營及學習(xí)與成長(cháng)四個(gè)關聯層面；

五個(gè)平衡：财務和(hé)非财務指标、企業長(cháng)期目标和(hé)短期目标、結果性指标與動因性指标之間、組織内部群體與外部群體、領先指标與滞後指标之間五個(gè)平衡

BSC績效管理(lǐ)需要搞清楚的(de)事情

用(yòng)平衡計分(fēn)卡實施績效管理(lǐ)，按照(zhào)實施步驟來(lái)看，需要搞清楚如下(xià)事情：

第一，定義遠(yuǎn)景：闡明(míng)與戰略計劃相關的(de)财務措施；

第二，長(cháng)期目标設定：定義财務目标及應當采取的(de)适當行動；

第三，當前形勢描述：在客戶方面現狀，客戶如何看需達到的(de)财務目标；

第四，采取地戰略計劃：公司明(míng)确向客戶和(hé)消費者轉移價值所必需的(de)内部過程；

第五，爲不同的(de)體系和(hé)測量程序定義參數：自己是否具備足夠的(de)創新精神，自己是否願意爲了(le)公司以一種合适的(de)方式發展和(hé)變革？

BSC績效實施難點‍

使用(yòng)平衡計分(fēn)卡推進績效管理(lǐ)，有一定的(de)難度。

指标體系較建立并非大(dà)家想象的(de)進行分(fēn)解接能完成，它的(de)建立有一定困難；

使用(yòng)平衡計分(fēn)卡，指标數量會過多(duō)；

使用(yòng)平衡計分(fēn)卡，指标間的(de)因果關系很難做(zuò)到大(dà)家想的(de)那樣明(míng)确。

因此，企業實際推行績效考核時(shí)，除了(le)掌握每個(gè)考核方法的(de)特點和(hé)優缺點外，還(hái)要特别注意把握工作性質，分(fēn)析其分(fēn)解和(hé)量化(huà)的(de)可(kě)能。 管理(lǐ)者需要建立完善相應的(de)規則制度，具備一定的(de)合作精神。

【圖示舉例】BSC績效管理(lǐ)設計

BSC績效管理(lǐ)體系設計方法一般分(fēn)爲六步，以企業的(de)戰略和(hé)價值定位爲起點，将企業的(de)戰略具體描繪成企業的(de)戰略地圖、确定相應的(de)關鍵績效領域及衡量這(zhè)些關鍵績效領域達成與否的(de)關鍵績效指标。

具體操作步驟按如下(xià)七步進行：

第二，繪制戰略地圖，分(fēn)解關鍵績效指标

第三，制定部門關鍵績效指标

第四，設計績效管理(lǐ)流程

       平衡計分(fēn)卡不僅僅是績效管理(lǐ)工具，它是企業戰略管理(lǐ)系統，将企業的(de)戰略與運作面的(de)預算(suàn)管理(lǐ)流程、員(yuán)工的(de)獎勵流程等相互連接起來(lái)。

第五、制定個(gè)人(rén)績效指标‍

 個(gè)人(rén)績效指标制定的(de)一般規則：

①部門的(de)指标就是部門主管的(de)績效指标；

②個(gè)人(rén)指标最好同時(shí)包含财務、顧客、内部流程、學習(xí)與成長(cháng)的(de)指标；

③個(gè)人(rén)指标的(de)總數控制在6-8項；

④下(xià)屬個(gè)人(rén)指标應支持其主管記分(fēn)卡指标的(de)達成；

⑤個(gè)人(rén)指标應同時(shí)包含結果性指标與績效驅動因素指标；

⑥主管的(de)績效應至少包含一項有關發展、指導和(hé)教育員(yuán)工的(de)目标與指标；

⑦個(gè)人(rén)指标根據工作性質包含一項支援其他(tā)部門的(de)指标；

⑧任何更改須經主管與員(yuán)工雙方同意。

第六、績效考核與薪資及獎金的(de)關聯‍

①确定薪資中浮動部分(fēn)與基本部分(fēn)的(de)比例。

不同層級的(de)員(yuán)工可(kě)以規定不同的(de)比例，一般越是高(gāo)層的(de)員(yuán)工浮動部分(fēn)可(kě)以越高(gāo)。該浮動部分(fēn)績效相關聯

②設定員(yuán)工可(kě)參與計算(suàn)浮動部分(fēn)工資的(de)門檻。

③ 将最終得(de)分(fēn)與浮動工資連接。

第七、後續工作‍

明(míng)确某些績效指标的(de)概念和(hé)基礎數據來(lái)源；

建立起績效管理(lǐ)的(de)資訊系統，統一收集和(hé)管理(lǐ)績效數據；

明(míng)确績效指标與員(yuán)工的(de)激勵機制相銜接的(de)規則；

根據公司的(de)戰略目标，調整公司、部門績效指标設定的(de)目标值；

基于部門的(de)績效指标，由部門主管逐級與下(xià)屬共同制定個(gè)人(rén)績效指标和(hé)目标值。

      

      基于平衡計分(fēn)卡進行績效管理(lǐ)是一項非常系統的(de)工作，也(yě)是一個(gè)相對(duì)複雜(zá)的(de)工程。企業使用(yòng)平衡計分(fēn)卡，使用(yòng)得(de)當，則會起到事半功倍的(de)效果，如果使用(yòng)不當，則會半途而廢，甚至付出沉重的(de)代價。對(duì)于很多(duō)本身戰略就不清晰，目标就不明(míng)确的(de)中小企業，一定慎重使用(yòng)。‍

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