職責可(kě)以劃分(fēn)邊界，但不能“壘牆”

職責的(de)方向是目标

分(fēn)工産生效率，協作産生共赢。企業爲滿足客戶需求，需要進行分(fēn)工，但又離不開相互之間的(de)協作。有些場(chǎng)景，如果分(fēn)工過細，反而會影(yǐng)響協作的(de)力量，甚至會人(rén)爲地制造相互之間的(de)障礙，降低效率。所以，職責可(kě)以劃分(fēn)邊界，但不能“壘牆”。

既然有分(fēn)工，又需要相互協作，當崗位工作出現摩擦時(shí)，應該如何解決？

崗位之間出現矛盾時(shí)，管理(lǐ)者（問題解決者）可(kě)以跳出問題本身，從崗位設定的(de)目的(de)或者工作目标著(zhe)手去分(fēn)析解決問題。給大(dà)家分(fēn)享一個(gè)案例：

背景：有個(gè)做(zuò)快(kuài)消品的(de)客戶，公司針對(duì)新推出産品，總部市場(chǎng)部負責設計了(le)一整套促銷活動方案，各地子公司在當地市場(chǎng)進行落地。

問題：執行過程中，總部市場(chǎng)部和(hé)子公司之間産生了(le)沖突，市場(chǎng)部認爲各地子公司執行不力，沒有推進方案落地，子公司認爲總部的(de)方案與當地市場(chǎng)環境不符，方案設計不合理(lǐ)。多(duō)次上下(xià)溝通(tōng)，難以調和(hé)。

解決辦法：總部市場(chǎng)副總提出，對(duì)市場(chǎng)活動進行A、B、C分(fēn)級管理(lǐ)，A級活動由總部市場(chǎng)部統一制定政策，子公司執行；B級活動由子公司提報方案，總部市場(chǎng)部審核；C級活動可(kě)由子公司自主決定。

結果：經過這(zhè)次調整，總部市場(chǎng)部和(hé)子公司的(de)配合度得(de)到良好的(de)改善，市場(chǎng)效果表現明(míng)顯。

通(tōng)過上述案例，我們可(kě)以借鑒一下(xià)思路：當崗位之間在工作中産生分(fēn)歧，不能很好達成協作時(shí)，不要簡單歸結爲相互之間的(de)不配合，需要分(fēn)析情況，根據實際情況進行職責調整或者重新劃分(fēn)職責，具體方式以實現工作目标爲準。

潤滑的(de)作用(yòng)不可(kě)缺失

當崗位間協作不暢，流程優化(huà)、職責調整、崗位重新設計都起不到作用(yòng)時(shí)，管理(lǐ)者又如何尋找解決的(de)途徑呢(ne)？此時(shí)，管理(lǐ)者本身具備的(de)資源可(kě)能就是解決問題的(de)點，很多(duō)時(shí)候都被忽視了(le)。

當員(yuán)工因工作出現溝通(tōng)不暢時(shí)，管理(lǐ)者不能坐(zuò)視不管，任由員(yuán)工獨自面對(duì)困難。管理(lǐ)者的(de)協調、溝通(tōng)能力就成爲了(le)員(yuán)工之間的(de)潤滑劑，它可(kě)以潤滑崗位的(de)邊界，讓邊界更加平滑，讓相互之間更好的(de)推動工作前進而不是相關制造障礙。管理(lǐ)者不僅要處理(lǐ)好團隊内部的(de)分(fēn)工，更重要的(de)是要爲團隊營造一個(gè)良好的(de)環境，清晰員(yuán)工的(de)職責交叉或缺失地帶，當職責不清或無人(rén)願意伸手到認爲非本職的(de)工作時(shí)，管理(lǐ)者要做(zuò)出指導或引導，讓員(yuán)工認識到他(tā)們是一個(gè)整體，相互配合好團體才能有更好的(de)成績。 

      

      在企業日常實踐中，因崗位職責劃分(fēn)不清導緻協作不力的(de)情況時(shí)常出現。職責劃分(fēn)雖然有一些規則，但沒有嚴格的(de)标準，像接力賽，前面的(de)人(rén)交棒給後面的(de)人(rén)，如果沒接住掉在地上，到底前邊的(de)人(rén)沒遞好還(hái)是後面的(de)人(rén)沒接好，有時(shí)很難判定。我們的(de)工作有時(shí)就像接力賽，盡管通(tōng)過流程優化(huà)、職責調整、組織重新設計、管理(lǐ)者協調等方式，可(kě)以減少崗位之間的(de)摩擦，但崗位之間的(de)協作始終伴随在管理(lǐ)實踐中，是管理(lǐ)不可(kě)缺少的(de)内容。

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