銷售員(yuán)工資1萬元，如何提高(gāo)激勵性

    客戶是做(zuò)電氣設備銷售的(de)，幾年前給他(tā)們提供的(de)銷售員(yuán)工薪酬設計服務。當時(shí)，公司已經運行三年，爲激勵業務員(yuán)工，銷售激勵措施由“固定＋提成 模式”調整爲“階梯目标＋過程行爲考核模式”，如下(xià)圖。經過幾年發展，階梯目标獎金模式執行得(de)很好，也(yě)起到很大(dà)的(de)激勵作用(yòng)。

最近，客戶提出，感覺階梯目标獎金模式有點障礙，但又說不出問題出在哪。公司幾年前在拓展山東各地業務，招聘業務人(rén)員(yuán)，目标是每地市要到位1-2名業務人(rén)員(yuán)。當前情況是，每地市業務人(rén)員(yuán)爲3-5人(rén)的(de)小團隊，年度制定目标時(shí)，有團隊目标，有個(gè)人(rén)目标。如此情況下(xià)，怎麽實現個(gè)人(rén)與團隊目标的(de)雙向達成，又能激勵員(yuán)工/團隊跳一跳去拿更高(gāo)的(de)目标，成爲公司當前急需解決的(de)問題。

在與公司銷售負責人(rén)溝通(tōng)後，提出薪資總額方案，具體建議(yì)如下(xià)：

     使用(yòng)該方案的(de)關鍵點有如下(xià)幾個(gè)：

第一，要核算(suàn)清楚公司過往2～3年員(yuán)工年度薪資收入總額；

第二，績效工資，要讓員(yuán)工做(zuò)好過程管控，夯實過程管理(lǐ)，留下(xià)管理(lǐ)經驗；（在上一個(gè)方案中，該公司在績效管理(lǐ)這(zhè)塊做(zuò)得(de)不好）

第三，個(gè)人(rén)業績，要保證目标的(de)合理(lǐ)性，重點激勵其去協助隊友完成團隊目标和(hé)争取超額目标；個(gè)人(rén)業績達不成，沒有效益工資及超過激勵獎金，隻拿固定部分(fēn)工資；

第四，團隊業績，團隊目标達不成，團隊所有員(yuán)工沒有團隊部分(fēn)的(de)效益工資；

第五，超額激勵獎金，團隊在團隊業績完成後，可(kě)以去争取超額獎金。個(gè)人(rén)超額，團隊沒達标，個(gè)人(rén)不能拿超額獎，但可(kě)以作爲銷售能手評選及年度晉升評價指标使用(yòng)。超額獎金的(de)提成比例一定設計得(de)富有激勵性。

該方案提出後，得(de)到了(le)公司和(hé)員(yuán)工的(de)認可(kě)。員(yuán)工認爲，該方案一旦實施，團隊負責人(rén)擔子會加大(dà)，但銷售環境變化(huà)不大(dà)的(de)情況下(xià)，員(yuán)工的(de)銷售量會提高(gāo)，公司整體的(de)業績會上升。

在新方案試用(yòng)過程中，給予員(yuán)工收入三個(gè)月(yuè)的(de)保護期，保留原方案三個(gè)月(yuè)有效。保護期内，員(yuán)工根據哪個(gè)方案拿得(de)多(duō)，就執行哪個(gè)方案。

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