根據初步了(le)解，該公司已經持續進行了(le)多(duō)年的(de)績效考核，每個(gè)崗位都有考核表，每月(yuè)上級都對(duì)下(xià)級考核評價。從紙面文件和(hé)考核流程表面來(lái)看，這(zhè)樣的(de)過程無疑是完善而嚴謹的(de)。但是在現場(chǎng)與員(yuán)工們溝通(tōng)時(shí)，員(yuán)工卻發出了(le)他(tā)們的(de)心聲：
1. 形式化(huà)嚴重：很多(duō)員(yuán)工反映公司的(de)績效考核形式化(huà)嚴重，評價内容不一定是真實工作情況的(de)反饋。
2. 評分(fēn)模糊：每個(gè)月(yuè)發放考評分(fēn)數時(shí)，評分(fēn)者給出的(de)分(fēn)數大(dà)多(duō)數是模糊不清、不具體明(míng)确。
3. 缺乏透明(míng)度：實際扣除的(de)分(fēn)并不多(duō)，但如何被打低分(fēn)卻始終沒人(rén)講清楚。
4. 員(yuán)工興趣減弱：員(yuán)工對(duì)這(zhè)種流于形式的(de)績效考核逐漸失去了(le)興趣和(hé)重視。
評分(fēn)基本是97、98分(fēn)，差個(gè)1、2分(fēn)沒啥意思，領導也(yě)不能評100分(fēn)。有位老員(yuán)工很無奈地向我們透露狀況。這(zhè)個(gè)觀點具有代表性，因爲它反映出了(le)現階段企業存在的(de)一種普遍現象——大(dà)家對(duì)這(zhè)樣形式化(huà)、缺乏實際指導意義的(de)績效體系幾乎喪失了(le)期待。而對(duì)于一些新入職或正在奮鬥中的(de)年輕員(yuán)工來(lái)說，這(zhè)種頻(pín)繁出現的(de)不透明(míng)和(hé)敷衍态度更是挫敗感十足。
當時(shí)就有幾位敢于直言的(de)員(yuán)工問：“其他(tā)企業是不是也(yě)是這(zhè)樣？怎麽才能真正發揮績效考核應有的(de)作用(yòng)？”這(zhè)些疑問背後不僅僅承載著(zhe)他(tā)們對(duì)工作公平性的(de)渴望，更折射出一個(gè)更加廣泛的(de)問題：現代化(huà)管理(lǐ)工具爲何如此難以在實際操作中取得(de)理(lǐ)想效果？
針對(duì)這(zhè)些疑惑，我們從績效優化(huà)角度進行了(le)深入剖析，并給公司提出了(le)一系列建議(yì)。這(zhè)些建議(yì)主要包括以下(xià)幾個(gè)方面：
1. 明(míng)确目标與細化(huà)指标
公司的(de)評價内容相對(duì)寬泛，沒有非常具體完全的(de)标準細則，這(zhè)樣很容易導緻評估者随意打分(fēn)。
公司需要根據不同部門和(hé)崗位設定明(míng)确且可(kě)衡量的(de)指标。例如，對(duì)于銷售部門，可(kě)以設立業績達成率、新客戶開發數量等硬性指标；對(duì)于生産制造部門，可(kě)以考慮提前交貨率、質量合格率等。
同時(shí)，還(hái)需注意覆蓋軟性評估如團隊合作、創新精神等方面，以确保全面性。
2. 加強溝通(tōng)與反饋機制
績效施行需要不斷與被考核者交流他(tā)們在某個(gè)時(shí)間段内所做(zuò)出的(de)表現以及需要改進之處，以保證信息傳遞渠道暢通(tōng)、反饋及時(shí)。
通(tōng)過面對(duì)面形式或例會，對(duì)關鍵環節及短闆問題進行彙總總結，從而形成一種良好的(de)内外循環互動。
3. 引入第三方評審組或獨立顧問
這(zhè)對(duì)于解決内部“人(rén)情關系分(fēn)”等問題尤爲重要。
當涉及跨部門或者核心人(rén)員(yuán)時(shí)候，不妨适時(shí)引入獨立第三方專業團隊加入或外部專業顧問，參與指标設計及呈送審核工作，以避免單一層級審批可(kě)能出現過于主觀化(huà)，從而進一步提升公允性和(hé)科學性。
4. 推行360度全方位反饋系統
讓同事之間坦誠互評，相互監督，彼此激勵形成聯動氛圍。
同理(lǐ)，即使下(xià)屬也(yě)可(kě)以給予上級反思意見，以加深有效協作，提升員(yuán)工凝聚力和(hé)綜合運營能力。
5. 在獎懲制度上下(xià)功夫
不管是在精神鼓勵還(hái)是物(wù)質獎勵方面，公司都應該樹立績優榜樣。
通(tōng)過各種方式如獎金發放、升級晉升、調動、精神激勵等輔助手段，例如表彰先進集體，經常鼓勵創新和(hé)分(fēn)享成功案例等，促進和(hé)帶動員(yuán)工的(de)積極心态，提升整體團隊士氣。
該企業的(de)績效管理(lǐ)存在的(de)現象似乎很普遍，近期服務的(de)3家企業基本存在這(zhè)種狀況，他(tā)們有績效，老闆也(yě)自我感覺還(hái)行。可(kě)當第三方深入員(yuán)工實際工作了(le)解後，卻發現企業的(de)績效做(zuò)了(le)這(zhè)麽多(duō)無用(yòng)功。面對(duì)這(zhè)種企業自以爲“正常”的(de)考核現狀，如果不及時(shí)調整，員(yuán)工的(de)活力将會被消失殆盡，企業發展的(de)支撐力量将會越來(lái)越弱，到時(shí)再去調整，将會更加困難。這(zhè)時(shí)，企業老闆一般會認爲調整難是“員(yuán)工素質能力弱”導緻的(de)，殊不知員(yuán)工素質弱化(huà)是你昨天無效的(de)績效管理(lǐ)導緻的(de)。所以，企業的(de)績效管理(lǐ)必須做(zuò)，但不能盲目地去做(zuò)，隻有通(tōng)過科學的(de)、規範的(de)方法，植入正确的(de)理(lǐ)念，采取合适的(de)工具，才能更好發揮績效考核的(de)作用(yòng)，提升員(yuán)工的(de)積極性和(hé)工作效率，否則會适得(de)其反，績效成爲企業發展的(de)障礙卻未覺。
