談個(gè)人(rén)績效承諾PBC ——爲何PBC能在IBM發揮巨大(dà)作用(yòng)而國内效果不佳

爲什(shén)麽國内企業使用(yòng)PBC效果不好？

IBM作爲全球領先的(de)科技公司，其成功運用(yòng)PBC在行業内樹立了(le)标杆地位，就像谷歌(gē)使用(yòng)OKR樹立了(le)标杆一樣。然而，在國内，包括華爲在内，很多(duō)企業嘗試效仿卻收效甚微。我們可(kě)以穿回IBM公司的(de)管理(lǐ)特點，從領導力、文化(huà)、管理(lǐ)系統支撐及雙向承諾四個(gè)方面詳細探討(tǎo)爲何PBC能在IBM發揮巨大(dà)作用(yòng)，而國内企業在借鑒過程中仍存在諸多(duō)不足。

【定義】 領導力：這(zhè)裏的(de)領導力是指各級經理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)績效管理(lǐ)意識和(hé)績效管理(lǐ)能力。 文化(huà)：企業核心價值觀（IBM核心價值觀成就客戶、創新爲要、誠信負責）。管理(lǐ)系統的(de)支撐：績效管理(lǐ)作爲一種工具，當某一項工作績效出現問題，檢查部門就會介入，進行必要的(de)工作糾偏。 強調雙向承諾：一方面是員(yuán)工對(duì)于公司或者上級所下(xià)達的(de)業務目标的(de)承諾，另一方面是上級或者公司對(duì)于員(yuán)工發展目标的(de)承諾。

首先，領導力是影(yǐng)響績效管理(lǐ)效果的(de)重要因素。在IBM，從高(gāo)層到基層，每級經理(lǐ)人(rén)員(yuán)都具備較高(gāo)的(de)績效管理(lǐ)意識和(hé)能力。他(tā)們不僅掌握科學的(de)績效評價方法，還(hái)善于激發員(yuán)工積極性和(hé)工作熱(rè)情。

相較而言，國内許多(duō)企業的(de)領導層對(duì)PBC理(lǐ)解不深，有時(shí)甚至僅僅将其視爲一種激勵手段，而非一項系統工程。因此，在實際操作中常常出現偏頗，如過分(fēn)注重短期業績而忽略長(cháng)遠(yuǎn)發展或者簡單地以業績好壞評定員(yuán)工，而不去深入分(fēn)析導緻業績差異的(de)具體原因。此外，一些企業的(de)經理(lǐ)缺乏全面的(de)數據分(fēn)析能力和(hé)反饋技巧，使得(de)PBC無法正常發揮作用(yòng)。

此外，企業文化(huà)也(yě)是推動PBC成功應用(yòng)的(de)一大(dà)關鍵。在IBM，“成就客戶、創新爲要、誠信負責”三大(dà)核心價值觀深入人(rén)心。這(zhè)不僅是一句口号，更是每位員(yuán)工日常行爲規範和(hé)決策依據。這(zhè)種文化(huà)爲PBC提供了(le)穩固基礎：一方面，強調團隊合作和(hé)客戶導向，使得(de)每位員(yuán)工都明(míng)白自己的(de)努力方向，同時(shí)也(yě)提升了(le)集體榮譽感；另一方面，創新氛圍促使員(yuán)工不斷追求卓越，不斷進步。而誠信負責則确保了(le)公司内部信息透明(míng)公正，這(zhè)對(duì)于執行公平、高(gāo)效的(de)績效考核至關重要。

相比之下(xià)，國内許多(duō)企業尚未建立起堅實且統一的(de)核心價值觀。一些公司雖然倡導某些理(lǐ)念，但由于對(duì)外宣傳與内部實踐存在脫節，使得(de)員(yuán)工難以真正認同。這(zhè)種情況下(xià)，即便引入先進的(de)管理(lǐ)工具，也(yě)難以獲得(de)預期效果，因爲工具隻是輔助，要真正落到實處，還(hái)需強有力的(de)文化(huà)支持。例如，一些公司重金推廣“狼性文化(huà)”，意圖通(tōng)過競争壓力提高(gāo)整體效率，但如果失去了(le)必要的(de)人(rén)文關懷，隻會适得(de)其反，讓優秀人(rén)才流失，并且破壞公司信任度。

第三，健全有效的(de)管理(lǐ)系統對(duì)于實施PBC至關重要。在IBM，公司不僅實施了(le)一套完善且嚴謹的(de)考核機制，而且當某一項工作指标出現問題時(shí)，相應部門能夠迅速介入進行及時(shí)糾偏，這(zhè)會保障整個(gè)組織運作井然有序，每個(gè)項目和(hé)任務都有據可(kě)依、有法可(kě)循。同時(shí)，通(tōng)過數據反饋不斷優化(huà)調整，提高(gāo)整體業務水(shuǐ)平。因此，即使面對(duì)複雜(zá)多(duō)變市場(chǎng)環境，IBM依然保持了(le)相當出色穩定增長(cháng)。

然而國内，不少企業并沒有建立完善科學管理(lǐ)系統。部分(fēn)公司的(de)考核标準模糊，沒有清晰量化(huà)指标；或者盡管有規則，卻欠缺執行力度。此外，當某位員(yuán)工或部門KPI（關鍵業績指标）未達成時(shí)，公司往往未能給予足夠指導支持，而隻是機械發布扣分(fēn)、扣績效工資等，這(zhè)無疑挫傷團隊士氣降低效率。所以，僅靠學習(xí)PBC的(de)表面形式還(hái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須結合本身狀況逐步搭建更合理(lǐ)框架，同步提升應對(duì)各種突發情況處理(lǐ)與調控能力。

最後，同樣重要的(de)是強調雙向承諾。在IBM，無論上級還(hái)是下(xià)屬都需明(míng)确自己的(de)責任，實現彼此目标共同契約關系。一方面，下(xià)屬對(duì)于上級指派任務目标達成做(zuò)出努力，并且貫穿具體行動始終，顯示著(zhe)員(yuán)工的(de)專業度、敬業精神，這(zhè)無疑增加了(le)員(yuán)工的(de)可(kě)信賴度；另一方面，公司亦尊重并緻力滿足個(gè)人(rén)發展需求提供廣闊平台，如學習(xí)渠道、助推職業生涯晉升空間、創造更多(duō)機會獲取新技能、知識充電與更新、保持長(cháng)期吸引力留住頂尖人(rén)才和(hé)維持健康良好競争氛圍等，形成了(le)積極正循環狀态互惠共赢的(de)模式。

相比之下(xià)，大(dà)多(duō)數國内企業尚處于單方面命令指揮以及對(duì)抗性博弈局限困擾。不僅欠缺雙向溝通(tōng)協商路徑，而且阻塞潛在矛盾，妥協退讓可(kě)能導緻低效率，負擔愈加沉重，風險居高(gāo)莫測。這(zhè)既違背初衷，也(yě)抑制員(yuán)工創造動力，導緻人(rén)力資源浪費。

總之，要複制IBM 的(de)PBC成功範例需要綜合權衡，從根源發掘把控每個(gè)細微環節靈活适應環境變化(huà)，将工具理(lǐ)念深植土壤，打牢基石走出獨特道路，方可(kě)開啓企業璀璨的(de)明(míng)天！