爲什(shén)麽看到的(de)不是你想要的(de)——薪酬績效的(de)風險防範

企業發展過程中，薪酬績效方案設計中績效設計尤爲重要，需要考慮績效工資設計中的(de)風險問題，尤其是績效工資規定的(de)合理(lǐ)性和(hé)靈活性問題，會嚴重影(yǐng)響員(yuán)工積極性。在設計薪酬方案的(de)過程中，是否真正地将企業利益、員(yuán)工績效和(hé)組織戰略三者進行有效的(de)匹配，是績效設計的(de)難點。爲提高(gāo)績效方案和(hé)企業經營周期/階段的(de)匹配度，需要将企業的(de)長(cháng)期/近期發展計劃融入到績效管理(lǐ)中。因爲每個(gè)企業的(de)發展及其生命周期都具有差異性，員(yuán)工在不同階段的(de)工作行爲需要不同，所以企業績效的(de)設計務必要考慮到員(yuán)工行爲，否則在績效設計和(hé)組織的(de)人(rén)力需求差距較大(dà)的(de)情況下(xià)，會導緻業績不達标，導緻人(rén)才流失，最終導緻企業發展困難。

每個(gè)企業都有自己獨特的(de)企業文化(huà)，它是企業價值觀的(de)集中體現。企業文化(huà)是企業制度管理(lǐ)的(de)核心内容，制度設計的(de)支撐是企業文化(huà)，企業的(de)薪酬績效制度需要突出企業的(de)核心價值觀，不論從薪酬水(shuǐ)平、薪酬分(fēn)配方式還(hái)是績效激勵方面，都是企業核心價值觀的(de)反映，如果不能反映企業真實的(de)文化(huà)倡導，管理(lǐ)就會出現形式大(dà)于内容，就會出現看到的(de)不是你想要的(de)，這(zhè)也(yě)是很多(duō)企業老闆常說的(de)，“爲什(shén)麽你們做(zuò)的(de)不是我想要的(de)呢(ne)”。

所以，企業在設計績效薪酬方案的(de)過程中，一定科學的(de)對(duì)比薪酬績效方式和(hé)組織其他(tā)獎懲制度内容及其文化(huà)倡導的(de)一緻性，降低文化(huà)偏差的(de)風險。

企業做(zuò)績效的(de)目的(de)一般是爲了(le)激勵員(yuán)工創造更好的(de)業績，績效設計的(de)初衷是激發員(yuán)工的(de)潛能，但當員(yuán)工的(de)行爲偏離企業的(de)期望時(shí)就會出現激勵偏向風險。績效度量指标設計是引導員(yuán)工行爲的(de)“航标”，尤其是與績效工資關聯的(de)績效指标更是成了(le)導緻激勵偏向風險的(de)“助推器”。

績效方案一旦實施，員(yuán)工會結合績效工資的(de)設計而直接參與一些直接體現績效考核指标的(de)任務，這(zhè)會導緻員(yuán)工工作的(de)自覺的(de)調整到趨利方向，導緻工作出現不平衡狀況。如果企業評估時(shí)對(duì)某個(gè)指标過分(fēn)的(de)重視，會影(yǐng)響員(yuán)工在其他(tā)指标上的(de)進步。這(zhè)也(yě)是爲什(shén)麽在指标權重設計時(shí)一定要慎重，不能賦予态度權重的(de)原因。

績效設計是爲了(le)激勵員(yuán)工，激勵的(de)根本在于員(yuán)工的(de)動機。由于員(yuán)工的(de)工作動機無法預測，導緻員(yuán)工管理(lǐ)的(de)困難，更是增加了(le)績效方案設計的(de)難度。有些企業老闆說，拷貝份同行的(de)績效制度就行，但真正拷貝後，沒見幾個(gè)做(zuò)出同行水(shuǐ)平的(de)。如果真是拷貝能解決問題，華爲、阿裏也(yě)就不會成爲無數人(rén)羨慕而無法學來(lái)的(de)對(duì)象了(le)。