聚焦業務，提升人(rén)效

近兩年來(lái)，一直有老闆咨詢如何提升人(rén)效的(de)問題。公司人(rén)效表現不佳，直觀地表現爲人(rén)均産值、人(rén)均利潤、單位人(rén)力成本等核心的(de)人(rén)效指标差。人(rén)效指标差代表著(zhe)企業收益差，提升人(rén)效似乎成爲企業“盈利”的(de)良藥，甚至有的(de)老闆在他(tā)人(rén)的(de)“忽悠”下(xià)胡子眉毛一把抓地進行改革，結果越搞越亂。

爲什(shén)麽人(rén)效低？是人(rén)員(yuán)編制缺乏有效管理(lǐ)，人(rén)員(yuán)能力跟不上業務要求，激勵考核方案無法激發員(yuán)工動力，還(hái)是組織與流程不合理(lǐ)、業務策略不清晰？……所有這(zhè)些因素，可(kě)能影(yǐng)響都比較大(dà)，也(yě)可(kě)能影(yǐng)響都比較小，不管大(dà)小，關鍵在于影(yǐng)響因素之間是關聯的(de)，是環環相扣的(de)，隻抓任何一個(gè)點很難解決企業的(de)人(rén)效問題。

很多(duō)企業在做(zuò)人(rén)效診斷調研時(shí)，将組織低效歸因于薪酬結構、績效管理(lǐ)等問題。我們長(cháng)期深入企業，經過我們咨詢師的(de)服務管理(lǐ)實踐，發現近幾年對(duì)員(yuán)工激勵排名靠前的(de)主要因素是：①“工作氛圍”，②“管理(lǐ)者授權與信任”，③“工作環境”。

面對(duì)企業的(de)人(rén)效問題，企業如何改進，是當前很多(duō)企業急需解決的(de)問題。

提到人(rén)效，很多(duō)老闆直接想到的(de)是應該讓HR去解決，這(zhè)主要是近年來(lái)很多(duō)宣傳的(de)誤導所緻。如果直接讓HR去操作人(rén)效改進，基本沒有企業能成功。因爲HR管理(lǐ)者解決人(rén)效大(dà)多(duō)從人(rén)力指标拆解出發，他(tā)更多(duō)的(de)是用(yòng)人(rén)效指标倒推各部門管理(lǐ)，進行減員(yuán)增效動作，這(zhè)個(gè)動作沒有深入到企業業務核心。

提升人(rén)效正确的(de)打開方式應從令企業不滿意的(de)業務結果出發，而不是繞過業務實踐直接進入人(rén)力資源專業領域去找解決辦法。脫離實際業務搞人(rén)效，最後得(de)到最多(duō)就是擠一擠人(rén)員(yuán)冗餘的(de)水(shuǐ)分(fēn)，最終不能改進業務，甚至錯過業務和(hé)組織重整的(de)機會。

提升人(rén)效需從業務入手，瞄準一個(gè)足夠顯著的(de)業務結果來(lái)實施變革。爲順利推進變革， 要選擇一個(gè)盡可(kě)能聚焦、牽涉部門盡可(kě)能少的(de)話(huà)題來(lái)實施；實施時(shí)，要系統考慮，從戰略、組織、崗位一直到人(rén)，做(zuò)好全閉環的(de)激勵性改進措施。隻動某個(gè)點，則無法聯動整個(gè)業務系統的(de)變化(huà)，人(rén)效很難實現。

組織人(rén)效提升的(de)底層邏輯是企業要在組織意願、能力和(hé)執行三個(gè)層次上實現層層突破。組織意願是提升人(rén)效的(de)動力，意願不足或缺乏共識必然造成組織協同時(shí)的(de)南(nán)轅北(běi)轍；組織能力與個(gè)人(rén)能力能否匹配戰略目标及業務發展要求是提升效率的(de)基礎；組織的(de)執行力是企業向目标前進過程中提供的(de)核心機制保障，這(zhè)個(gè)核心機制包括，關鍵舉措是否及時(shí)複盤、重要計劃是否有效監控等。對(duì)業務的(de)及時(shí)複盤是企業保證人(rén)效的(de)有效措施。

例如，企業可(kě)以定期審視業務，進行系統性及具體業務的(de)複盤。1）系統性複盤：定期回顧舉措的(de)推進對(duì)戰略目标、客戶定位、産品規劃、服務流程及其他(tā)管理(lǐ)實踐是否帶來(lái)幹擾，幹擾程度如何，及時(shí)識别潛在風險并優化(huà)。2）具體業務複盤：定期複盤目标達成情況。企業可(kě)以初始目标爲導向，以階段性分(fēn)解目标爲标尺，衡量階段性目标的(de)實際達成與目标值的(de)差距，便于及時(shí)對(duì)采取的(de)業務舉措做(zuò)出調整。

人(rén)效提升肯定離不開HR的(de)工作，他(tā)的(de)核心工作是在做(zuò)好人(rén)力資源預算(suàn)管控和(hé)員(yuán)工能力改進（該部分(fēn)本文不做(zuò)贅述）。

做(zuò)人(rén)力資源預算(suàn)，企業經常用(yòng)人(rén)員(yuán)控制法和(hé)預測增量法。人(rén)員(yuán)控制法容易讓職能部門忽略部門流程優化(huà)和(hé)效率提升，導向資源獲取，卻忽略資源投入的(de)回報；預測增量法雖然将人(rén)力資源投入與人(rén)工成本或編制挂鈎，但很少考慮企業邊際成本變化(huà)相關因素，會導緻公司管理(lǐ)成本整體上升，仍然無法實現組織人(rén)效提高(gāo)的(de)目标。

實踐效果比較好的(de)是業績計提法，執行人(rén)工成本總控。該方法實現了(le)企業經營業績與人(rén)力資本的(de)強關聯，它更加關注投入每單位人(rén)工成本帶來(lái)的(de)利潤。目前，在管理(lǐ)比較規範的(de)企業的(de)管理(lǐ)實踐中，很多(duō)企業實行人(rén)工成本總額與企業經營目标綁定，實際經營業績和(hé)人(rén)工成本兌現綁定。業績計提法，在一定程度上可(kě)以倒逼企業内部流程優化(huà)和(hé)效率提升，讓各級管理(lǐ)者最大(dà)限度地發揮創造力和(hé)管理(lǐ)能力，逐漸減少人(rén)員(yuán)冗餘和(hé)人(rén)浮于事的(de)情況，真正做(zuò)到企業“提質增效、去肥增瘦”。

人(rén)效是企業經營與管理(lǐ)的(de)映射，企業在同行業中處于什(shén)麽位置，人(rén)效是評估企業競争力的(de)重要指标。它既是企業管理(lǐ)水(shuǐ)平的(de)體現，又是撬動經營的(de)支點。當一個(gè)企業人(rén)效提升速度超過财務成本提升速度時(shí)，這(zhè)個(gè)企業才真正具備了(le)人(rén)力資本，具備了(le)進入一個(gè)持續争奪市場(chǎng)上最優人(rén)才的(de)能力，企業的(de)人(rén)效提升才可(kě)以進入良性循環。

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