培訓，讓企業又疼又不舍！
企業發展離不開培訓，但很多(duō)培訓又無法讓企業立竿見影(yǐng)。最讓企業爲難的(de)是，業務人(rén)員(yuán)工作業績差，企業想通(tōng)過培訓改變現狀，但培訓一次失望一次。到底是培訓方向不對(duì)？還(hái)是培訓方式不對(duì)？還(hái)是選的(de)培訓老師不對(duì)？培訓者和(hé)被培訓者都認爲是對(duì)方的(de)錯。員(yuán)工培訓到底應該如何做(zuò)？
培訓的(de)目的(de)是讓員(yuán)工在崗位上發揮最大(dà)價值，實現企業的(de)期望目标。要想實現這(zhè)一目的(de)，企業就必須清楚某一員(yuán)工崗位承擔的(de)價值是什(shén)麽，崗位價值實現需要的(de)能力支撐是什(shén)麽，勝任這(zhè)個(gè)崗位的(de)人(rén)需要具備什(shén)麽條件（知識、技能、經驗、素養等），如何讓現有員(yuán)工具備這(zhè)些條件。企業是否清楚這(zhè)些取決于企業對(duì)崗位的(de)管理(lǐ)是否到位，崗位作爲企業最小的(de)組織單元，企業對(duì)它的(de)管理(lǐ)必須做(zuò)到：
第一，構建崗位角色模型，清楚崗位所承擔的(de)價值和(hé)期望；
第二，搭建崗位能力模型，搞清一個(gè)崗位價值實現的(de)能力支撐體系是什(shén)麽；
第三，梳理(lǐ)和(hé)組織崗位知識标準，對(duì)能力模型中的(de)每一種能力所需知識做(zuò)出界定；
第四，制定崗位員(yuán)工提升發展計劃，培養員(yuán)工能力。
企業在做(zuò)培訓時(shí)，如果不了(le)解這(zhè)些，沒有這(zhè)些内容作爲基礎，培訓的(de)方向也(yě)就很難定位精确。
做(zuò)好崗位管理(lǐ)，一個(gè)核心要點是做(zuò)好崗位知識的(de)梳理(lǐ)和(hé)組織，這(zhè)是員(yuán)工能力發展的(de)支撐。如何做(zuò)好崗位知識梳理(lǐ)，簡單地可(kě)以按照(zhào)如下(xià)步驟操作：
1.知識定義：以崗位能力模型爲出發點，對(duì)能力模型中的(de)每一種能力進行清晰界定和(hé)解釋。
2.知識結構：包括知識來(lái)源、具體内容、使用(yòng)現狀、管理(lǐ)期望、知識導入及掌握方式等等。
梳理(lǐ)時(shí)關注的(de)重點：崗位知識管理(lǐ)的(de)現狀必須梳理(lǐ)清楚，爲後續設計崗位發展計劃奠定基礎。大(dà)多(duō)企業在梳理(lǐ)崗位知識時(shí)，隻做(zuò)技能知識部分(fēn)，而忽略了(le)原理(lǐ)知識、人(rén)際知識等崗位必須的(de)其它知識。
3.梳理(lǐ)方法：選擇企業内部 熟悉崗位工作、專業技能過硬的(de)員(yuán)工或管理(lǐ)者來(lái)完成知識來(lái)源的(de)初步梳理(lǐ)，然後通(tōng)過集中研討(tǎo)明(míng)确；
4.使用(yòng)方法：
1）做(zuò)知識技能工具包。員(yuán)工的(de)工作是動态的(de)，不同階段的(de)工作任務及場(chǎng)景不同，對(duì)應知識需求不同。企業要按照(zhào)崗位任務将不同任務場(chǎng)景需要的(de)知識技能分(fēn)成不同工具包進行封裝，便于員(yuán)工基于任務場(chǎng)景快(kuài)速調用(yòng)對(duì)應的(de)知識技能以支撐其工作。
2）定期對(duì)員(yuán)工評估。關于員(yuán)工對(duì)每種知識、技能的(de)掌握程度，企業要定期進行評測，針對(duì)員(yuán)工行爲表現和(hé)掌握程度明(míng)确其發展提升的(de)方向。
崗位知識管理(lǐ)落地動作的(de)關鍵是員(yuán)工方便調用(yòng)和(hé)使用(yòng)這(zhè)些知識，并在使用(yòng)後企業能夠做(zuò)出效果評估。知識做(zuò)不到随時(shí)調用(yòng)，會降低工作進度和(hé)效率；沒有評估，就無法發現員(yuán)工知識能力的(de)差距。發現差距後方可(kě)制定具體的(de)知識提升計劃、能力發展計劃。制定時(shí)，不能脫離員(yuán)工所在崗位的(de)角色模型、能力模型及崗位知識要求标準及對(duì)員(yuán)工的(de)評測分(fēn)析情況，轉崗或有其他(tā)培養方向的(de)除外。
培養發展計劃制定後就面臨著(zhe)我們執行“培訓”動作。培訓
選擇何種方式，一定要根據形式随著(zhe)内容變，不同的(de)内容匹配不同的(de)方式，常用(yòng)的(de)方式有：授課培訓、崗位輪換、自我學習(xí)、導師指導、項目參與、工作實踐等。比如員(yuán)工EXCEL表格處理(lǐ)不熟練，可(kě)以通(tōng)過自我學習(xí)或者老師授課學習(xí)解決；比如銷售員(yuán)的(de)溝通(tōng)技能差，可(kě)以通(tōng)過訓戰、實戰提升。
大(dà)多(duō)企業都會做(zuò)崗位知識梳理(lǐ)和(hé)員(yuán)工培訓，如果單看内容，有的(de)做(zuò)得(de)還(hái)不錯，但談到效果，卻相差甚遠(yuǎn)。把這(zhè)些工作與優秀企業的(de)做(zuò)法對(duì)比，會發現主要的(de)差距有三個(gè)方面：
一，工作雖做(zuò)但不深入，比如崗位知識梳理(lǐ)，大(dà)多(duō)都是面上的(de)，很少有企業能把崗位知識按任務做(zuò)出知識包，甚至有些企業任務場(chǎng)景都不劃分(fēn)；
二，工作雖做(zuò)但執行不到位，比如很多(duō)企業會對(duì)員(yuán)工定期評測，但評測簡單，并且沒有後續動作；
三，工作雖做(zuò)但針對(duì)性不強，比如我們典型的(de)培訓工作，很多(duō)企業做(zuò)培訓時(shí)要麽簡單地了(le)解一下(xià)員(yuán)工需求，要麽就是領導感覺該培訓，培訓的(de)針對(duì)性非常差，培訓後出現兩頭不滿意的(de)現象。
培訓一定結合崗位任務管理(lǐ)，做(zuò)到方向明(míng)确，定位精準，再配以合适分(fēn)方式。有些技能、能力的(de)培養不是授課能解決的(de)，工作本身就是對(duì)員(yuán)工的(de)一種能力訓練，越工作多(duō)的(de)企業，員(yuán)工成長(cháng)越快(kuài)。所以，員(yuán)工的(de)成長(cháng)最終要回歸到實際工作任務上。
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