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組織問題，都是人(rén)的(de)問題嗎？【案例分(fēn)享】 上周五拜訪一客戶，企業提出銷售人(rén)員(yuán)技能差，領導想給他(tā)們做(zuò)次培訓。到企業面談溝通(tōng)時(shí)，負責人(rén)把10多(duō)個(gè)（部分(fēn)人(rén)員(yuán)）銷售人(rén)員(yuán)聚到會議(yì)室，讓大(dà)家談談需要培訓什(shén)麽内容。 顧問問銷售人(rén)員(yuán)：“在與客戶溝通(tōng)中，大(dà)家感覺最難表達或者有難度的(de)是什(shén)麽？” 結果幾乎所有的(de)銷售人(rén)員(yuán)都提到了(le)一個(gè)同樣的(de)問題，“我們需要産品技術培訓，尤其是組裝産品的(de)性能知識，産品不行給客戶說得(de)再好也(yě)難做(zuò)成交易。” 顧問問負責人(rén)：“咱們的(de)産品何做(zuò)培訓？” 負責人(rén)說：“代理(lǐ)的(de)産品是廠家派人(rén)來(lái)培訓，自組的(de)産品由自己的(de)工程師做(zuò)培訓。沒有非常完善的(de)培訓機制，但這(zhè)不是重點，因爲同樣的(de)制冷(lěng)壓縮機超，有人(rén)賣得(de)很好，有人(rén)業績差，二十多(duō)個(gè)業務員(yuán)，有五六個(gè)做(zuò)得(de)好的(de)，其他(tā)都平平，所以領導想給他(tā)們做(zuò)做(zuò)培訓，實在不行就換人(rén)” 顧問：“也(yě)就是說，領導認爲業績不好的(de)人(rén)，他(tā)們能力或态度有問題，對(duì)嗎” 負責人(rén)：“是的(de)。肯定是能力或态度存在一定問題，因爲這(zhè)些員(yuán)工大(dà)多(duō)都是5年以上的(de)員(yuán)工了(le)”。 顧問：“他(tā)們的(de)能力或态度出現問題，你認爲是個(gè)人(rén)原因還(hái)是公司原因呢(ne)？” 負責人(rén)：“主要還(hái)是個(gè)人(rén)原因，畢竟還(hái)有不少做(zuò)得(de)不錯的(de)呀” 顧問：“抛開銷售員(yuán)個(gè)人(rén)，咱們組織管理(lǐ)的(de)優點有哪些，能說一下(xià)嗎？” 負責人(rén)：“我們組織架構很清晰，經過這(zhè)次培訓，我們也(yě)想看看銷售員(yuán)能否改進，沒有改進的(de)人(rén)員(yuán)考慮下(xià)一步進行崗位調整。人(rén)不行，組織管理(lǐ)也(yě)沒法改進。” ...... 顧問想用(yòng)組織框架性思維引導負責人(rén)深入溝通(tōng)，看是否能發現結構性或系統性原因，而不是停留在“都是人(rén)的(de)問題”這(zhè)個(gè)比較淺顯的(de)層次上，但談來(lái)談去，負責人(rén)總是繞不開“人(rén)”的(de)這(zhè)個(gè)主題。
 組織問題并不都是人(rén)的(de)問題 什(shén)麽企業一談到組織問題，就變成了(le)人(rén)的(de)問題；提到組織設計，就變成架構調整和(hé)人(rén)員(yuán)調整問題。也(yě)許是慣性思維導緻，因所有的(de)事情都是由人(rén)做(zuò)的(de)，事情做(zuò)不好，歸因于人(rén)非常容易。 當問題歸于人(rén)，解決問題的(de)措施也(yě)就變成了(le)“改變人(rén)”，可(kě)到頭來(lái)卻發現問題依然沒解決。這(zhè)是因爲人(rén)的(de)能力态度的(de)背後是“組織系統”的(de)支撐，“組織系統”的(de)背後是“目标戰略”，“目标戰略”的(de)背後是“環境”，這(zhè)一層層剝開，其是人(rén)對(duì)業務問題的(de)影(yǐng)響真的(de)沒有高(gāo)到你所認爲的(de)程度。 不滿意就找人(rén)的(de)原因，這(zhè)個(gè)過于簡單的(de)思維嚴重阻止企業取得(de)持續成功。這(zhè)也(yě)是爲什(shén)麽很多(duō)企業發展有問題就培訓，培訓後要麽是培訓師不行，要麽是培訓機構不行，總之都不是自身的(de)原因。豈不知，你的(de)問題并不一定是人(rén)的(de)問題。 人(rén)盯人(rén)與系統盯人(rén) 組織發展中出現的(de)問題不完全是人(rén)的(de)問題，那跟人(rén)到底有多(duō)大(dà)的(de)關系呢(ne)？我們可(kě)以從企業的(de)發展階段來(lái)看這(zhè)個(gè)問題。 第一，創業公司或小公司，發展靠的(de)是員(yuán)工的(de)勇氣、市場(chǎng)的(de)機會及個(gè)人(rén)的(de)運氣。管理(lǐ)簡單粗暴，靠“人(rén)盯人(rén)”，這(zhè)個(gè)時(shí)候确實需要“個(gè)人(rén)英雄”，企業的(de)問題基本就是人(rén)的(de)問題。 第二，發展期或中等規模的(de)公司，發展靠的(de)是管理(lǐ)牽引，需要相對(duì)清晰的(de)目标戰略，實施到位的(de)計劃措施，具備企業發展的(de)組織能力和(hé)匹配的(de)文化(huà)。該階段企業管理(lǐ)方式需要“人(rén)盯人(rén)盯人(rén)”。随著(zhe)事情的(de)不斷增多(duō)，一人(rén)盯不過來(lái)，企業就需要有幾個(gè)能獨當一面，能帶兵(bīng)練兵(bīng)的(de)骨幹，也(yě)就是說這(zhè)個(gè)時(shí)候，企業一定有腰部力量。 第三，成熟期或大(dà)規模公司，企業管理(lǐ)靠的(de)是“系統傳遞”，如果用(yòng)“人(rén)盯人(rén)盯人(rén)”模式，則會因中間盯的(de)人(rén)不斷增多(duō)，信息傳遞偏差越來(lái)越大(dà)，越盯越亂。所以，該階段企業管理(lǐ)模式需升級爲“人(rén)盯系統，系統盯人(rén)”。組織系統的(de)建設與完善是該階段企業管理(lǐ)的(de)一項重點内容，它承載著(zhe)難以短期被他(tā)人(rén)複制的(de)競争力。 企業發展的(de)階段不同，管理(lǐ)模式不同，産生問題的(de)原因及解決問題的(de)方式不同。
在探討(tǎo)企業問題時(shí)，負責人(rén)一定要對(duì)企業發展有清晰的(de)認識和(hé)分(fēn)析，不能一有問題，就說是人(rén)的(de)問題。也(yě)可(kě)能是當前“人(rén)才重要性”被提的(de)比較多(duō)，被不自覺地引導到“人(rén)”上面。績效問題解決專家吉爾伯特曾提到，關于職場(chǎng)績效問題，“環境因素”對(duì)于個(gè)人(rén)的(de)績效表現起到關鍵作用(yòng)，影(yǐng)響占比超過75%。 所以，想要改善員(yuán)工表現，可(kě)以嘗試從改變環境因素入手，遠(yuǎn)比把焦點放在人(rén)身上起到的(de)作用(yòng)大(dà)。 聲明(míng)：本公衆号非原創圖文源自網絡或其他(tā)途徑，版權歸原創作者所有。編輯時(shí)會略有修改，如有侵權請及時(shí)聯系我們糾正。
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