人(rén)才錯配與人(rén)才培養

一客戶提到其公司員(yuán)工技能素質水(shuǐ)平普遍偏低，尤其是中層管理(lǐ)者，想咨詢做(zuò)一下(xià)人(rén)才盤點，把合适的(de)員(yuán)工放到合适的(de)位置，讓員(yuán)工能夠發揮更大(dà)作用(yòng)。我問他(tā)們，公司十幾年了(le)，員(yuán)工200多(duō)人(rén)，每年的(de)培訓預算(suàn)是多(duō)少，客戶說很少，就是每年做(zuò)做(zuò)團建活動，偶爾做(zuò)做(zuò)培訓。我又問他(tā)們，你們的(de)員(yuán)工大(dà)多(duō)工作多(duō)少年了(le)，客戶說大(dà)多(duō)在三年以上，有十多(duō)人(rén)是近兩年招聘的(de)，但招聘到的(de)人(rén)也(yě)與崗位的(de)匹配度不高(gāo)，招聘時(shí)感覺找到合适的(de)很難。

根據客戶描述的(de)情況，我們不妨審視一下(xià)自身是如何招人(rén)和(hé)如何用(yòng)人(rén)的(de)？

爲什(shén)麽很多(duō)企業總是抱怨，沒把合适的(de)人(rén)放到合适的(de)崗位呢(ne)？有句名言，“如果你善用(yòng)他(tā)人(rén)長(cháng)處，世上就沒有不被需要的(de)人(rén)；如果你看到的(de)總是他(tā)人(rén)短處，世界将沒有可(kě)用(yòng)之人(rén)。”。所以，正确用(yòng)人(rén)，避免錯配的(de)關鍵是識人(rén)。如果識人(rén)不清，人(rén)崗錯配很容易産生。企業之所以出現識人(rén)不清，主要有三個(gè)原因：

第一，管理(lǐ)粗放。很多(duō)中小企業招聘時(shí)，自己都沒想清楚要用(yòng)什(shén)麽樣的(de)人(rén)，沒有清晰的(de)用(yòng)人(rén)标準，基本靠主觀，靠心中的(de)“标準”要求去設置，換個(gè)領導，标準就變了(le)，甚至換個(gè)面試人(rén)，選人(rén)的(de)标準就變了(le)。如此選人(rén)，企業找到的(de)基本是“投緣人(rén)”，和(hé)面試人(rén)投緣，和(hé)公司領導投緣。至于能不能勝任崗位，使用(yòng)中才發現不能勝任。

第二，選人(rén)片面。中小企業面試和(hé)選人(rén)時(shí)，很多(duō)是看到了(le)應聘者某方面的(de)優勢，卻忽略了(le)面試者具有的(de)短闆和(hé)缺陷，導緻在後期的(de)用(yòng)人(rén)中出現“翻車”。

第三，光(guāng)環效應。很多(duō)人(rén)在招聘時(shí)，對(duì)學曆有偏見，尤其具有名校、大(dà)廠心結。認爲名校出身肯定聰明(míng)，大(dà)廠出來(lái)肯定經驗豐富、技能全面。所以，選人(rén)時(shí)，主觀就做(zuò)了(le)傾向性選擇。實際使用(yòng)發現，名校的(de)在你這(zhè)不聽(tīng)指揮，大(dà)廠的(de)在你這(zhè)不懂(dǒng)變通(tōng)，一堆的(de)問題随之而來(lái)，這(zhè)到底是人(rén)不配（崗）位，還(hái)是（崗）位不配人(rén)呢(ne)？出現這(zhè)種情況的(de)原因，主要是企業的(de)文化(huà)不同，風格氛圍、實力地位相差甚遠(yuǎn)，名校、名企出身的(de)人(rén)是否适合你的(de)平台，能力在你的(de)平台上能否發揮作用(yòng)，都是未知數。如果不去分(fēn)析，不去判斷，在使用(yòng)中又不會引導，殊不知“錯配”的(de)隐患已經被你埋下(xià)。

上文更多(duō)地從招聘者的(de)角度描述了(le)出現錯配的(de)原因，實踐中企業發現即使招聘做(zuò)到精細管理(lǐ)，也(yě)很難招聘到匹配度高(gāo)的(de)人(rén)，原因是市場(chǎng)上的(de)人(rén)或者專業技能不足，或者綜合能力不夠，企業隻能“将就”錄用(yòng)和(hé)使用(yòng)。總之，就是市場(chǎng)上沒有培養起一批足夠企業選用(yòng)的(de)人(rén)。

用(yòng)人(rén)的(de)企業招人(rén)時(shí)，都想到手可(kě)用(yòng)，最好是在其他(tā)企業已經鍛煉好的(de)人(rén)才，找不到現成的(de)，就招一些潛力的(de)人(rén)也(yě)未嘗不可(kě)（比如招聘名校生就有此原因），但這(zhè)種具備被開發的(de)人(rén)才（潛力股），需要用(yòng)人(rén)單位培養、打磨才能做(zuò)到符合企業崗位需求。實際情況是很多(duō)企業缺乏系統的(de)培養機制，導緻員(yuán)工融入慢(màn)，不能适應工作，缺乏歸屬感和(hé)安全感，甚至工作出錯，各種不協調，最終出現可(kě)用(yòng)人(rén)才的(de)流失。

企業之所以不願意培養人(rén)，這(zhè)跟大(dà)環境密切相關。在過去幾十年的(de)開放的(de)市場(chǎng)環境下(xià)，國家政策導向、企業用(yòng)工行爲及個(gè)人(rén)價值引導都讓企業不願意去付出精力和(hé)财力培養人(rén)，高(gāo)昂的(de)培養成本是一方面，核心的(de)原因是人(rén)的(de)趨利性。所以，多(duō)年下(xià)來(lái)，企業對(duì)招聘的(de)一種感覺是，“市場(chǎng)上人(rén)多(duō)，能爲我所用(yòng)的(de)不多(duō)”，這(zhè)就造成了(le)廣義上的(de)“人(rén)才錯配”現象。

企業難以改變大(dà)的(de)市場(chǎng)環境，但可(kě)以從内部管理(lǐ)著(zhe)手，進行管理(lǐ)優化(huà)，減少人(rén)員(yuán)錯配。

第一，管理(lǐ)做(zuò)到細，招聘做(zuò)到全。企業HR認真做(zuò)好本職工作，管理(lǐ)做(zuò)到細，招聘做(zuò)到全，即用(yòng)人(rén)制定明(míng)确标準，選人(rén)明(míng)确評價方法，通(tōng)過科學工具，全面了(le)解所招聘人(rén)員(yuán)。

第二，關注潛力人(rén)才。快(kuài)速發展的(de)時(shí)代，技能需求變化(huà)非常快(kuài)，那些學習(xí)能力強、接受新事物(wù)快(kuài)的(de)人(rén)可(kě)以重點關注和(hé)培養。所以，企業可(kě)以改變一下(xià)選人(rén)思路，不要總盯著(zhe)招聘的(de)人(rén)是否具備你要的(de)技能，需要定位在招聘的(de)人(rén)能否具有與時(shí)俱進、不斷學習(xí)進取的(de)意識。

第三，加大(dà)培養力度。人(rén)才培養是企業繞不開的(de)環節。企業可(kě)以結合實際情況，完善人(rén)才培養機制，提高(gāo)人(rén)才培養能力。好的(de)人(rén)才培養機制不等于高(gāo)費用(yòng)的(de)培養方式，企業如果用(yòng)心、付出精力去設計适合自己的(de)人(rén)才培養路徑，是能夠避開一些培訓“陷阱”。很多(duō)企業對(duì)培訓的(de)認知有點被市場(chǎng)誤導，再加上中小企業大(dà)多(duō)沒有專人(rén)負責培訓工作，導緻企業的(de)培訓機制出現問題，人(rén)才培養不起來(lái)也(yě)成了(le)必然。