創新薪酬體系設計 — 爲傳統汽車配件制造公司注入新活力

目前，該公司的(de)薪酬“固定工資+形式績效”模式是我國傳統制造業當前采用(yòng)的(de)一種主流模式，該模式穩定性強，但難以适應市場(chǎng)人(rén)才對(duì)薪酬的(de)認可(kě)，很難激發員(yuán)工潛能，對(duì)企業提升整體競争力形成一定阻礙。有的(de)公司職能團隊單一（如銷售公司、加工生産廠），有的(de)公司具有生産、研發、銷售等多(duō)個(gè)職能團隊，不同的(de)職能團隊，薪酬方式應有所不同。對(duì)于該公司，一個(gè)多(duō)元化(huà)且具有競争力的(de)薪酬體系也(yě)許會更好地反映員(yuán)工的(de)工作表現和(hé)貢獻，同時(shí)也(yě)能增強其對(duì)公司的(de)歸屬感和(hé)忠誠度。

大(dà)家經常提到美(měi)國、德國和(hé)日本三個(gè)國家的(de)薪酬制度，他(tā)們爲我們提供了(le)豐富的(de)參考。在薪酬制度設計方面，日本注重資曆和(hé)年齡，德國強調長(cháng)期承諾和(hé)平等，美(měi)國側重于績效和(hé)市場(chǎng)競争。抛開高(gāo)深的(de)理(lǐ)論，其實支撐他(tā)們采用(yòng)不同薪酬模式的(de)三個(gè)重要因素是用(yòng)人(rén)價值觀、企業特性和(hé)政策環境。

日本模式：強調資曆和(hé)能力，突出平等主義，薪酬與績效相關（非強關聯），強調内部一緻性。适合高(gāo)度穩定、忠誠度要求高(gāo)的(de)工作環境。

德國模式：著(zhe)重于長(cháng)期承諾和(hé)工作保障，薪酬結構平等，内部一緻性高(gāo)于外部市場(chǎng)競争。

美(měi)國模式：注重短期績效，個(gè)人(rén)實力和(hé)創新得(de)到重視，薪酬體系靈活多(duō)變。

這(zhè)些模式各有優勢，企業采用(yòng)哪種模式需要先了(le)解模式的(de)使用(yòng)背景，再根據本企業情況、用(yòng)工政策環境、企業的(de)用(yòng)人(rén)價值觀去确定哪種模式更适合。

（一）企業當前用(yòng)人(rén)環境

政策環境：我國企業用(yòng)工政策越來(lái)越合規化(huà)，促使我們做(zuò)好用(yòng)工方案設計和(hé)用(yòng)工成本核算(suàn)。單一的(de)雇傭用(yòng)工模式很難爲高(gāo)創性企業解決問題。

市場(chǎng)環境：過去幾十年的(de)市場(chǎng)化(huà)用(yòng)工環境爲員(yuán)工快(kuài)速流動創造了(le)便利，但也(yě)爲企業整體人(rén)才培養增加了(le)困難，這(zhè)對(duì)我們過去及現在以制造爲主的(de)企業來(lái)說，是一個(gè)非常嚴峻且矛盾的(de)問題。

價值觀：當前企業的(de)用(yòng)人(rén)觀很大(dà)程度上受外部市場(chǎng)影(yǐng)響，趨向用(yòng)人(rén)的(de)近利性。新時(shí)代的(de)員(yuán)工受大(dà)的(de)市場(chǎng)環境影(yǐng)響，對(duì)雇傭的(de)定位更爲簡單直接，他(tā)們認爲“給錢做(zuò)事，給多(duō)少錢做(zuò)多(duō)少事”。價值觀的(de)不同從根本上決定著(zhe)薪酬設計的(de)基礎。

（二）薪酬體系設計的(de)關鍵因素

處于上述大(dà)的(de)用(yòng)工環境之中，企業優化(huà)薪酬，需重點關注以下(xià)幾點：

1. 薪酬目标

我們聽(tīng)過“戰略性薪酬設計”的(de)話(huà)題，到底我們的(de)薪酬是否一定要在戰略導向下(xià) 去設計，個(gè)人(rén)認爲這(zhè)不是“是與否”的(de)問題，而是企業用(yòng)人(rén)的(de)價值觀和(hé)企業業務特性決定的(de)。如上述提到日本、德國企業，他(tā)們很多(duō)傳統又高(gāo)端的(de)制造業很少使用(yòng)薪酬策略去撬動戰略的(de)實現，日本付給的(de)是忠誠和(hé)資曆，德國付給的(de)是政策限制和(hé)技能資曆，我們付給的(de)是什(shén)麽呢(ne)？不同企業要的(de)不同，你可(kě)以鎖定戰略，也(yě)可(kě)以鎖定技能。

2.内部一緻性與外部競争性的(de)平衡

談薪酬，公平性是無法繞開的(de)主題，要麽你的(de)重點在内部公平，要麽你的(de)重點在外部公平，或者平衡兩者占比。因爲不管采用(yòng)哪種薪酬模式，薪酬都要體現員(yuán)工的(de)個(gè)人(rén)資曆、能力或貢獻，你的(de)公平導向是能力？還(hái)是市場(chǎng)水(shuǐ)平導向？這(zhè)就需要回歸業務定位，圍繞業務核心，哪種導向更有利于業務發展，企業就應偏向哪種導向。

3.員(yuán)工貢獻的(de)評估：

建立一個(gè)公正、透明(míng)的(de)評估體系，确保薪酬與員(yuán)工的(de)實際貢獻相匹配，這(zhè)是實現内部公平的(de)基礎。談到評估體系，嚴格意義上它是一套大(dà)體系，如果企業有明(míng)确的(de)績效管理(lǐ)制度，績效制度本身就是評估體系的(de)一部分(fēn)。如果說你的(de)企業沒有什(shén)麽績效管理(lǐ)，那對(duì)人(rén)、職位、資曆等與薪酬相關聯的(de)評價都可(kě)以稱爲評估。企業需要的(de)是能夠做(zuò)到公開、透明(míng)地去評價，以便保證公平性。