OKR雖好，還(hái)需慎用(yòng)

上期公文中發布《OKR應與激勵關聯嗎》後，有客戶引發共鳴，感覺OKR是他(tā)們想找的(de)工具，認爲OKR比他(tā)們正在使用(yòng)的(de)KPI更加“人(rén)性化(huà)”，在與其溝通(tōng)中，我更多(duō)與其溝通(tōng)了(le)其公司的(de)文化(huà)，并建議(yì)其最好不要盲目地導入OKR，因爲OKR實質上隻有在特定文化(huà)下(xià)才能真正發揮出它的(de)作用(yòng)。

OKR和(hé)KPI根本目的(de)不同

OKR來(lái)源于谷歌(gē)，谷歌(gē)的(de)文化(huà)是開放、自由、創新，它衡量員(yuán)工的(de)标準不是完成上級安排的(de)工作任務，而是員(yuán)工爲谷歌(gē)做(zuò)出了(le)多(duō)大(dà)的(de)“影(yǐng)響或效果”，OKR恰好适合生長(cháng)于這(zhè)種文化(huà)。這(zhè)也(yě)是OKR區(qū)别月(yuè)KPI的(de)根本原因。

OKR制定方面：

OKR緻力于完成一個(gè)“有野心的(de)目标”，強調員(yuán)工内心對(duì)高(gāo)目标的(de)“渴望”；KPI則強調保質保量地完成預定目标，完成“要我做(zuò)的(de)事”。

OKR需要流程的(de)參與者與組織同心協力，發揮團體的(de)群起響應，相對(duì)更加人(rén)性化(huà)，也(yě)更适合“内驅力”比較高(gāo)的(de)員(yuán)工。

OKR需要公開透明(míng)，OKR計劃有助于所有人(rén)能對(duì)齊整體目标，減少内耗。

OKR實施方面：

OKR的(de)思路更多(duō)是自下(xià)而上，目标是模糊的(de)，更達不到計劃的(de)程度，隻是統一共同努力的(de)方向，使個(gè)人(rén)、團隊、公司目标協調一緻，具體如何實現可(kě)以慢(màn)慢(màn)探索。

OKR沒有溝通(tōng)無法實施。前Google員(yuán)工、Twitter前CEO迪克科斯托洛在一次采訪中被問到：“你從谷歌(gē)中學到了(le)什(shén)麽又是如何運用(yòng)到Twitter中的(de)呢(ne)？”他(tā)這(zhè)樣分(fēn)享：

“我在Google上學到并最終在Twitter應用(yòng)的(de)就是OKR--目标與關鍵成果。這(zhè)是一個(gè)很好的(de)管理(lǐ)方法，它可(kě)以幫助公司所有人(rén)明(míng)确什(shén)麽是重要的(de)以及如何去衡量它的(de)重要性，而本質上是去溝通(tōng)公司戰略以及如何衡量戰略。這(zhè)也(yě)是我們起初想要嘗試OKR的(de)原因。随著(zhe)公司規模的(de)擴大(dà)，最難衡量的(de)就是溝通(tōng)，但公開透明(míng)的(de)OKR很好地幫助所有人(rén)理(lǐ)解如何讓去衡量成功和(hé)戰略。”

OKR評價方面：

OKR存在的(de)主要目的(de)不是考核某個(gè)團隊或者員(yuán)工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人(rén)當前的(de)任務是什(shén)麽，相信并依靠員(yuán)工的(de)自主性和(hé)創造性去完成任務，使自由和(hé)方向達成一種平衡。

 選擇OKR  還(hái)是KPI

如果企業領導人(rén)非常清楚企業的(de)發展目标和(hé)方向，更需要的(de)是員(yuán)工執行力，那麽自上而下(xià)的(de)KPI會更有利于高(gāo)效組織，逐級履行職責并完成任務，推進最終目标達成。

當企業發展到行業或者領域尖端，或行業本身依賴于創新、創意、創造，沒有可(kě)跟随的(de)目标和(hé)方向，需要企業自己探索，這(zhè)時(shí)，自下(xià)而上的(de)OKR則更能激發員(yuán)工的(de)創造力。

你的(de)企業業績不好是員(yuán)工執行力不夠？還(hái)是企業發展目标模糊？明(míng)白了(le)這(zhè)兩點，也(yě)許會有助于企業做(zuò)出是選擇KPI更适合？還(hái)是選擇OKR更适合？