人(rén)才梯隊打造，管理(lǐ)體系先行

2019年，一做(zuò)機械産品的(de)公司因爲薪酬缺乏外部的(de)競争性，進行了(le)薪酬改革。在當時(shí)項目調研診斷中，我們咨詢師就提出貴公司人(rén)才梯隊建設需要完善管理(lǐ)體系的(de)支持，但公司領導認爲薪酬是關鍵，于是當時(shí)隻做(zuò)了(le)薪酬優化(huà)。記得(de)當時(shí)該公司領導說得(de)非常清楚的(de)一句話(huà)是“人(rén)才梯隊不就是找人(rén)、選人(rén)和(hé)留人(rén)嗎，這(zhè)個(gè)我們都心裏有數”。三年過去了(le)，團隊人(rén)員(yuán)依然在60多(duō)人(rén)徘徊。公司領導上周又找到我，問“爲什(shén)麽招聘的(de)人(rén)都留不下(xià)呢(ne)？我們前兩年有業務，但人(rén)員(yuán)隊伍始終沒跟上，所以想請您再給指導指導，看看怎麽把這(zhè)個(gè)人(rén)才梯隊建設起來(lái)”。

 事情往往是想得(de)簡單，做(zuò)起來(lái)難。在有關人(rén)才梯隊的(de)建設方面，如果對(duì)“人(rén)”的(de)管理(lǐ)，對(duì)人(rén)力資源體系的(de)建設沒有實際操作經驗，很難做(zuò)好人(rén)才梯隊的(de)建設工作，因爲人(rén)才梯隊建設設計到一個(gè)系統的(de)管理(lǐ)體系，包括人(rén)才盤點、人(rén)才标準、人(rén)才培養、人(rén)才激勵發展及人(rén)才選拔與任用(yòng)等多(duō)個(gè)體系的(de)融合作用(yòng)。

管理(lǐ)體系建設‍

  提人(rén)才盤點的(de)企業很多(duō)，但真正體系化(huà)做(zuò)人(rén)才盤點的(de)中小企業少之又少。

  一是不專業，不清楚如何做(zuò)；二是認爲沒必要，不值得(de)做(zuò)。因爲人(rén)才盤點過程耗費人(rén)力物(wù)力較大(dà)，而領導隻想要個(gè)簡單的(de)“結果”。付出太多(duō)，結果還(hái)不見得(de)讓領導滿意，所以不做(zuò)也(yě)罷。但是企業發展需要人(rén)才隊伍，人(rén)才隊伍建設不能脫離人(rén)才盤點。

  因爲人(rén)才盤點和(hé)人(rén)才梯隊建設是基于企業戰略規劃梳理(lǐ)未來(lái)需要的(de)人(rén)才，以未來(lái)倒推現在的(de)人(rén)才現狀，采取措施滿足未來(lái)人(rén)才需要，爲戰略落地做(zuò)好最佳人(rén)才配置問題。

 所以，人(rén)才盤點要做(zuò)的(de)不是簡單的(de)數字加和(hé)遊戲，它需要對(duì)組織戰略、人(rén)才結構、人(rén)才數量、人(rén)才質量、人(rén)才準備程度等進行清晰的(de)盤核。盤清這(zhè)些内容需要一套完整的(de)管理(lǐ)體系及相應的(de)工具，非簡單的(de)一個(gè)九宮格能解決問題。

2、人(rén)才标準體系

所謂人(rén)才标準，即人(rén)才盤點的(de)“尺子”，比如你說這(zhè)個(gè)人(rén)業務能力很強，業務能力評價的(de)标準是什(shén)麽，我們需要先有标準再去評價，否則都會成爲主觀的(de)說辭，就是我們常說的(de)“領導說你能力強你就能力強”。

建立标準的(de)維度由企業根據實際情況自行确定，在大(dà)的(de)方向上主要考慮能夠撐起公司業務發展和(hé)戰略落地的(de)，比如需要哪些人(rén)才，他(tā)們應該具有什(shén)麽樣的(de)價值觀、什(shén)麽樣的(de)能力、達成未來(lái)戰略業務的(de)潛力素質是什(shén)麽等等。所有這(zhè)些，都需要企業建立測量和(hé)評價的(de)标準，讓執行者能夠準确地進行測量和(hé)判斷。

我們常見的(de)就是人(rén)事或領導規定幾個(gè)維度，畫(huà)個(gè)表，設個(gè)分(fēn)，大(dà)家就開評，最後導緻的(de)結果要麽“唯上”，要麽“怨聲載道”人(rén)才離職。

 3、人(rén)才培養體系

人(rén)才盤點結果出來(lái)後，人(rén)才被分(fēn)成了(le)“不同類别”，有符合标準的(de)，有不符合标準的(de)，對(duì)于那些需要重點培養的(de)關鍵人(rén)才，企業就得(de)結合業務需求進行培養，保證其能力能夠跟上業務發展。這(zhè)個(gè)培養不是簡單地上課學習(xí)，很多(duō)需要實踐訓練。如果公司沒有明(míng)确的(de)培養計劃，領導認爲缺什(shén)麽，HR就去市場(chǎng)找什(shén)麽課，這(zhè)樣的(de)培訓本身就沒有目标，你如何去評判是否有效果？更談不上人(rén)才培養。

建立系統的(de)培養計劃并按計劃推進，對(duì)企業來(lái)說是最省錢的(de)培養方式。因爲系統的(de)設計，會做(zuò)到相應的(de)組織資源最優化(huà)的(de)匹配，會加速人(rén)才培養發展的(de)速度，降低過程中不必要的(de)消耗。

4、人(rén)才激勵發展體系

企業的(de)激勵機制是一系列文化(huà)理(lǐ)念、組織機構、規章(zhāng)制度、行爲準則、激勵措施等等的(de)總和(hé)，不是簡單的(de)績效兌現。有些企業提到，員(yuán)工業績好，我們就會給予加薪或晉升，但并沒有看到非常明(míng)顯的(de)激勵效果，爲什(shén)麽？因爲激勵本身是一個(gè)綜合管理(lǐ)機制，單拿出一個(gè)“晉級管理(lǐ)或獎懲管理(lǐ)”，很難做(zuò)到全面激勵，甚至連重點激勵也(yě)難以做(zuò)到。

 作爲人(rén)才盤點對(duì)應的(de)激勵，在搞清楚企業人(rén)才庫中人(rén)才績效情況的(de)前提下(xià)，需要針對(duì)那些高(gāo)潛力、高(gāo)績效的(de)人(rén)才采取針對(duì)性的(de)保留和(hé)激勵措施，而非普适性的(de)激勵制度。故建立關鍵人(rén)才激勵發展體系成爲企業人(rén)才梯度建設發展非常基礎的(de)工作。

5、人(rén)才選拔任用(yòng)體系

 很多(duō)企業提拔中層的(de)依據是員(yuán)工在原崗位上的(de)業績或貢獻，當提拔到一個(gè)高(gāo)級崗位或新的(de)管理(lǐ)崗位上時(shí)，發現被提拔的(de)人(rén)根本不具備管人(rén)或管項目的(de)能力，單獨做(zuò)一件事可(kě)以，放到管理(lǐ)層卻差了(le)很多(duō)。此時(shí)，企業領導就會安排人(rén)事培訓管理(lǐ)技能、執行力等等的(de)項目，到頭看不到效果，又抱怨培訓不對(duì)路。

 有些企業在發展到一定規模時(shí)，公司領導發現怎麽努力也(yě)難于再快(kuài)速推進業務，分(fēn)析來(lái)分(fēn)析去發現原來(lái)是“人(rén)”不行，于是停下(xià)開始整頓“人(rén)”。在整頓過程中，一些領導會系統地考慮人(rén)才梯隊建設的(de)問題，考慮人(rén)才的(de)選拔标準和(hé)任用(yòng)問題。在公司發展中，誰應該上，誰應該下(xià)，需要建立一套合适的(de)選拔機制，改變過去靠業務能力的(de)單一指标選用(yòng)的(de)問題。