在企業咨詢調研中，會聽(tīng)到員(yuán)工、管理(lǐ)者反映的(de)各種問題，大(dà)多(duō)問題都是表現如：反映公司總體業績不好、員(yuán)工積極性不高(gāo)是因爲獎金的(de)激勵性不夠，認爲企業應該加大(dà)獎金的(de)力度。而事實上，問題的(de)原因很可(kě)能不是獎金發得(de)少，而是發放方式不合理(lǐ)導緻員(yuán)工感受不到公平。如果根據這(zhè)些表象下(xià)判斷，直接給出解決問題的(de)辦法，很可(kě)能越解決問題越大(dà)。所以，要想實際解決問題，就需要剝開表象，找準根本，避免針對(duì)表現直接采取行動。
企業運營中，許多(duō)問題常常是相互關聯，或者是因果循環。理(lǐ)清問題之間的(de)邏輯關聯，跳出問題的(de)局部視角，從相互關聯或因果循環的(de)整個(gè)鏈條的(de)角度出發去看問題，問題的(de)循環方向可(kě)能會發生改變，甚至提出的(de)問題不是問題。
比如，考核起不到激勵作用(yòng)，很多(duō)管理(lǐ)者認爲指标不夠量化(huà)，尤其是對(duì)職能部門，定性的(de)指标比較常見，而管理(lǐ)者想盡辦法将定性的(de)指标定量化(huà)。爲了(le)量化(huà)，有的(de)企業把職能部門的(de)考核指标直接跟業務部門的(de)結果性指标挂鈎，有的(de)企業把定性的(de)工作結果用(yòng)數量或者比率指标來(lái)要求等等，可(kě)以說爲了(le)量化(huà)而量化(huà)。如此操作的(de)結果，不僅導緻考核工作量增加，而且造成員(yuán)工對(duì)于考核不公平的(de)怨聲更大(dà)，激勵效果更差。原因就在于，管理(lǐ)問題的(de)邏輯關聯往往不是單一的(de)，找錯了(le)問題的(de)原因，導緻管理(lǐ)問題的(de)惡性循環。
讓我們來(lái)看看績效考核邏輯鏈條，考核的(de)激勵差，是因爲員(yuán)工對(duì)指标的(de)合理(lǐ)性不認可(kě)，不認可(kě)考核指标是因爲公司對(duì)于指标的(de)測量結果存在模糊界定，員(yuán)工并未充分(fēn)理(lǐ)解指标的(de)統計口徑。比如，公司給“綜合部”定了(le)費用(yòng)的(de)考核指标，在費用(yòng)的(de)計量中，有一些涉及其他(tā)部門或領導的(de)費用(yòng)，應如何計入綜合部？應如何做(zuò)分(fēn)攤？而分(fēn)攤的(de)标準是什(shén)麽？等等，當這(zhè)些問題存在異議(yì)時(shí)，員(yuán)工對(duì)指标及考核結果不認可(kě)就會産生，根本談不上激勵效果。
企業在做(zuò)考核或薪酬調整時(shí)，往往都是想通(tōng)過正向激勵，引導員(yuán)工發揮更大(dà)的(de)積極性，想法是好的(de)，但有時(shí)結果卻出現“事與願違”。企業在做(zuò)問題的(de)解決方案時(shí)，需要理(lǐ)清問題的(de)邏輯，清楚問題的(de)脈絡，抓住根本問題，才能高(gāo)效輸出結果。
