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績效管理(lǐ)如何用(yòng)好強制分(fēn)布績效管理(lǐ)如何用(yòng)好強制分(fēn)布 點擊上方 藍色 關注我們 近期的(de)兩個(gè)咨詢項目中，對(duì)于績效考核結果的(de)處理(lǐ)，經過多(duō)輪討(tǎo)論，最後都采用(yòng)了(le)以強制分(fēn)布爲主，其他(tā)方法爲輔相結合的(de)結果處理(lǐ)措施。在績效考核項目落地中，效果表現都不錯。強制分(fēn)布法，有時(shí)真的(de)感覺它很粗暴，可(kě)對(duì)于我們當前很多(duō)的(de)企業，它仍是一種簡單、直接而且有效的(de)方法。 采用(yòng)強制分(fēn)布的(de)原因 實際工作中，兩種分(fēn)布方法各有其優缺點。非強制分(fēn)布法可(kě)以直接體現考核人(rén)對(duì)被考核人(rén)的(de)評價的(de)結果，有利于員(yuán)工績效的(de)促進和(hé)反饋，但在績效考核人(rén)不夠公平或老好人(rén)的(de)情況下(xià)，容易出現績效結果集中的(de)問題，不利于高(gāo)績效員(yuán)工的(de)激勵，也(yě)不利于公司總體薪酬成本的(de)控制。而強制分(fēn)布法卻相反，按照(zhào)強制分(fēn)布規定的(de)要求，有利于公司總體薪酬成本控制，但強制把員(yuán)工分(fēn)爲三六九等，也(yě)會造成員(yuán)工的(de)心理(lǐ)抵觸。
爲什(shén)麽會出現強制分(fēn)布法呢(ne)？在合理(lǐ)的(de)績效管理(lǐ)體系下(xià)，如果每個(gè)考核人(rén)都能夠公正公平合理(lǐ)的(de)評價被考核人(rén)，考核結果能夠直觀正确地反映被考核人(rén)的(de)表現，強制分(fēn)布法是完全沒有必要采用(yòng)的(de)。因此，對(duì)于初步實行績效考核的(de)單位、管理(lǐ)者資曆較淺無法對(duì)下(xià)屬有效把控的(de)、打分(fēn)主題比較分(fēn)數，評價标準難以統一的(de)等企業，引入強制分(fēn)布法會比較實用(yòng)。 強制分(fēn)布遇到的(de)問題 在實際應用(yòng)中，強制分(fēn)布法會帶來(lái)各種問題，最常遇到的(de)問題主要有： 1.觀念沖突。中國人(rén)往往注重面試，誰好誰差都在心裏，心中有數就好，如果非讓領導排序，領導會照(zhào)顧平衡，這(zhè)也(yě)就會出現我們常見的(de)“輪流坐(zuò)莊” 現象。 2.認知矛盾。在強制分(fēn)布法下(xià)，最好的(de)員(yuán)工有晉升和(hé)提薪的(de)機會，最差的(de)員(yuán)工有被淘汰的(de)可(kě)能。當部門員(yuán)工确實表現差不多(duō)時(shí)，非得(de)選出一個(gè)最差進行淘汰，會讓人(rén)感覺不公平。 3.比較心理(lǐ)。有的(de)部門負責人(rén)認爲部門整體員(yuán)工素質不錯，績效都很不錯，部門内評價“一般”的(de)，相對(duì)其他(tā)部門也(yě)許可(kě)以得(de)到“優秀”，但“強制分(fēn)布法”的(de)規則，必須有人(rén)是最差的(de)，這(zhè)樣對(duì)于員(yuán)工有失公平。 4.數量問題。對(duì)于員(yuán)工人(rén)數少的(de)部門，強制采用(yòng)分(fēn)布會被強烈抵觸适，如何推行強制分(fēn)布呢(ne)？
解決問題的(de)辦法 任何方法都不會是完美(měi)的(de)，強制分(fēn)布法帶來(lái)的(de)一些問題亦爲正常，上述的(de)幾個(gè)問題可(kě)以從以下(xià)幾方面改進。 1.給予部門負責人(rén)調整的(de)權限。強制分(fēn)布一般可(kě)定爲ABCDE五級，A級最優，E級最差。企業隻控制AB級，C級和(hé)DE級的(de)總數及A級的(de)上限，員(yuán)工在AB和(hé)DE級中的(de)分(fēn)布權限可(kě)以由考核人(rén)部門負責人(rén)）平衡确定。 2. 按人(rén)次進行分(fēn)布，全年累計。對(duì)于人(rén)數比較少的(de)情況，可(kě)以按人(rén)次進行，在全年内控制各級别比率。 3.同部門績效挂鈎。将員(yuán)工強制分(fēn)布的(de)績效結果同部門整體績效相挂鈎。根據部門整體績效表現确定部門績效調整系數，員(yuán)工的(de)考核結果爲個(gè)人(rén)考核系數乘以部門調整系數之後的(de)結果。在此基礎上，可(kě)以再進行跨部門類似崗位員(yuán)工的(de)強制分(fēn)布。 4.對(duì)于人(rén)數少的(de)部門，可(kě)以采用(yòng)差額分(fēn)布法，比強制分(fēn)布法更合适。
強制分(fēn)布方法在一定條件下(xià)可(kě)以幫助企業提高(gāo)績效評估水(shuǐ)平，企業剛剛推行績效管理(lǐ)時(shí)，績效評估及其相關的(de)獎罰措施，管理(lǐ)者可(kě)以用(yòng)來(lái)矯正下(xià)級工作行爲，随著(zhe)管理(lǐ)規範化(huà)和(hé)程序化(huà)，績效評估會逐漸成爲下(xià)級工作狀況和(hé)結果的(de)觀測工具，而非矯正工具。所以，在企業管理(lǐ)不成熟階段，必須要明(míng)确，績效考核的(de)重點不是績效評估，而是績效管理(lǐ)；不是将工作數量化(huà)，而是提高(gāo)工作效率。總之，對(duì)于“強制分(fēn)布法”的(de)使用(yòng)，企業應該慎重，如果簡單地将其作爲強制獎懲的(de)工具，就會混淆績效管理(lǐ)與提升績效的(de)重點，處理(lǐ)不好，容易引導績效考核步入“以人(rén)際關系爲導向”的(de)歧路。
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