當前企業管理(lǐ)實踐中，關注員(yuán)工激勵機制的(de)越來(lái)越多(duō)，但在最近服務的(de)幾家企業中，老闆們給出了(le)他(tā)們的(de)迷惑，感覺他(tā)們采取的(de)激勵措施并未達到想要的(de)效果，他(tā)們想搞明(míng)白到底什(shén)麽原因導緻激勵失效？
如果想探究激勵失效的(de)原因，其根源是員(yuán)工與老闆之間的(de)分(fēn)歧沒有得(de)到很好的(de)改善。我們發現，在企業的(de)實際運營過程中，很多(duō)中小企業在制定人(rén)力資源管理(lǐ)方案時(shí)，在思想、目标、行爲、利益方面上下(xià)都存在一定的(de)沖突，如果解決好這(zhè)些問題，企業的(de)激勵措施會發揮很大(dà)的(de)效力。
企業中老闆和(hé)員(yuán)工各說各話(huà)的(de)情況存在很多(duō)，思路和(hé)想法總不在一條線上。如何讓老闆和(hé)員(yuán)工的(de)思想達成一緻，文化(huà)建設也(yě)許是最好的(de)選擇。但現實中，大(dà)家看到的(de)是中小企業很少重視企業文化(huà)的(de)構建，也(yě)有企業重視，但隻是簡單搞了(le)一些活動或形式，搞了(le)一些相對(duì)來(lái)講未能夠達成員(yuán)工和(hé)老闆都認可(kě)的(de)文化(huà)。究其原因，搞的(de)這(zhè)些事情基本上是以老闆想法爲主的(de)。
企業文化(huà)應該以業務爲導向，但大(dà)家做(zuò)得(de)大(dà)多(duō)脫離了(le)業務，這(zhè)種無法達成員(yuán)工和(hé)老闆之間共識的(de)文化(huà)，根本無法解決老闆和(hé)員(yuán)工間的(de)思想的(de)分(fēn)歧問題。所以，做(zuò)文化(huà)建設，說服老闆、找到上下(xià)共識是成功的(de)關鍵。
在企業管理(lǐ)實踐中，企業經營發展目标（尤其是業務目标）基本是主觀拍(pāi)定，沒有科學、合理(lǐ)的(de)制定方法，更沒有一套論證邏輯。最後完不成，就出現各種扯皮，各種推诿。
目标制定，建議(yì)采用(yòng)市場(chǎng)導向、競争導向的(de)方向去制定、去分(fēn)解。在制定上，要有一套邏輯去論證目标的(de)可(kě)行性，不能隻靠感覺，同時(shí)也(yě)要有一套相應的(de)工具和(hé)方法，而不是簡單的(de)去年多(duō)少，今年增加多(duō)少的(de)簡單加減計算(suàn)。通(tōng)過邏輯論證和(hé)工具方法的(de)使用(yòng)，讓企業的(de)團隊和(hé)老闆達成一緻。
所以，無論目标達成如何，企業都應該去建立一個(gè)标準，明(míng)确标準是什(shén)麽。否則，企業很難脫離混沌管理(lǐ)狀态。
在組織建設、人(rén)力資源管理(lǐ)、工作任務分(fēn)配方面，過去大(dà)多(duō)企業都是因人(rén)定崗，因事加崗，事多(duō)了(le)就誰做(zuò)得(de)好分(fēn)配給誰，這(zhè)樣的(de)管理(lǐ)導緻組織管理(lǐ)和(hé)業務的(de)脫節。短期事情的(de)随機結合和(hé)分(fēn)配，導緻有一些崗位的(de)人(rén)越幹事情越多(duō)。在一個(gè)企業，此種現象一多(duō)，企業一般會基于員(yuán)工的(de)業務和(hé)他(tā)的(de)專業以及他(tā)的(de)能力重新分(fēn)配他(tā)的(de)組織結構。
理(lǐ)論上，組織設計應基于業務，根據業務發展定期調整，尤其在快(kuài)速發展的(de)今天，大(dà)家都在喊“敏捷型組織建設”，企業更應該及時(shí)根據業務修正組織管理(lǐ)行爲及調整組織建設内容，而非被動去做(zuò)改動。
利潤是企業發展的(de)根本，中小企業大(dà)多(duō)沒有多(duō)少利潤，員(yuán)工工資也(yě)并不高(gāo)。但實際中，員(yuán)工總認爲老闆賺得(de)多(duō)，員(yuán)工拿得(de)少，而老闆卻感覺公司沒利潤，員(yuán)工已經拿得(de)不少了(le)。這(zhè)說明(míng)大(dà)家在分(fēn)配利益上沒有一個(gè)有效的(de)共識。解決這(zhè)個(gè)問題，建議(yì)企業建設以市場(chǎng)的(de)薪酬爲導向，以企業的(de)盈利能力基礎，以員(yuán)工個(gè)人(rén)價值創造爲方向（績效考核機制）的(de)一種薪酬機制，以此來(lái)建立老闆和(hé)員(yuán)工在利益分(fēn)配上的(de)共識。其中個(gè)人(rén)價值的(de)創造依靠的(de)是完善的(de)績效管理(lǐ)機制，這(zhè)一點當前很多(duō)企業難以做(zuò)到讓員(yuán)工認可(kě)，這(zhè)也(yě)導緻了(le)利益分(fēn)配達成共識的(de)難度。
員(yuán)工激勵是一個(gè)永恒的(de)話(huà)題。企業制定的(de)各種激勵措施在一定範圍内會有一定的(de)效果，但想達到老闆要的(de)效果，似乎又很遙遠(yuǎn)。企業要想改進這(zhè)種情況，必須以老闆和(hé)員(yuán)工的(de)共識爲基礎，以業務實際爲依托，建立一套合理(lǐ)的(de)（有邏輯依據）、有标準的(de)管理(lǐ)機制。雖然有些管理(lǐ)機制在一定程度上可(kě)能會引發員(yuán)工情緒上的(de)波動（比如績效管理(lǐ)、目标制定），但對(duì)解決激勵失效問題不可(kě)或缺。
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